David Cohen: Wie der Techstars-Gründer durch das Prinzip des Gebens ein 80-Milliarden-Dollar-Startup-Imperium aufbaute

Was passiert, wenn ein Unternehmer beschließt, dass die Unterstützung anderer wichtiger ist als der persönliche Gewinn? Für David Cohen baute diese Philosophie ein 80-Milliarden-Dollar-Imperium auf und veränderte die Art und Weise, wie Startups ins Leben gerufen werden.

Seit der Gründung von Techstars im Jahr 2006 hat Cohen in über 4.900 Unternehmen in 89 Ländern investiert, 16 Einhörner (Unicorns) hervorgebracht und Startups dabei geholfen, über 31 Milliarden Dollar an lebenslangem Kapital zu beschaffen. Doch sein Weg zu einer der einflussreichsten Figuren in der Startup-Welt begann mit einem spektakulären Scheitern – und der harten Lektion, die daraus folgte.

Vom Erfolg zum Scheitern: Die Ursprünge einer Bewegung

David Cohen beschreibt sich selbst als „lebenslangen Unternehmer“, der in seiner gesamten Karriere nur ein einziges Vorstellungsgespräch absolviert hat. Er nahm die Stelle an, kündigte jedoch kurz darauf, um sein erstes Unternehmen zu gründen.

Dieses erste Unternehmen, Pinpoint Technologies, wurde eine Erfolgsgeschichte. Cohen gründete die Firma für Patientenverfolgungssoftware gemeinsam mit David Brown und verkaufte sie 1999 an die ZOLL Medical Corporation. Die Übernahme machte sie zuversichtlich – vielleicht zu zuversichtlich.

Für ihr zweites Projekt beschlossen Cohen und Brown, jede Entscheidung aus ihrem ersten Unternehmen umzukehren. Sie wechselten vom Enterprise- auf den Consumer-Fokus, von Desktop auf Mobile und von C++ auf Java. Das Ergebnis war ein kompletter Fehlschlag.

„Hätten wir gute Mentoren gehabt, die sich in diesem Bereich gut auskannten, hätten sie uns das bereits in der zweiten Woche gesagt, anstatt dass wir es erst im zweiten Jahr selbst herausfinden mussten“, reflektierte Cohen später.

Diese schmerzhafte Erkenntnis legte den Grundstein für das, was später Techstars werden sollte.

Der Aufbau des Accelerator-Modells, bevor es einen Namen hatte

Im Jahr 2006 – bevor „Accelerator“ zum allgemeinen Fachbegriff wurde – schloss sich Cohen mit Brad Feld, Jared Polis und David Brown zusammen, um Techstars in Boulder, Colorado, zu gründen.

Ihre Mission war klar: Das Angel-Investing verbessern, indem sie Gründern das boten, was sie tatsächlich brauchten – Mentoring, Gemeinschaft und intelligentes Kapital (Smart Capital). Jede Programmgruppe erhielt Finanzierung, praktische Unterstützung und Zugang zu einem leistungsstarken Mentoren-Netzwerk.

Das Modell erwies sich als revolutionär. Während nur etwa 30 % der typischen Startups langfristig überleben, weisen von Techstars unterstützte Unternehmen eine geschätzte Überlebensrate von rund 80 % auf. Innerhalb von drei Jahren nach Abschluss des Programms gelingt es 74 % der Techstars-Unternehmen, erfolgreich zusätzliches Kapital aufzunehmen.

Heute betreibt Techstars Accelerator in 27 Städten in 9 Ländern, plant bis 2027 jährlich in etwa 300 Startups zu investieren und hat bereits 488 Portfolio-Exits verzeichnet. Zu den namhaften Portfoliounternehmen gehören Ramp, ClassPass und sogar eine frühe Beteiligung an Spotify.

Die „Give First“-Philosophie, die alles veränderte

Was Techstars revolutionär machte, war nicht nur die Finanzierung oder die Struktur – es war die zugrunde liegende Philosophie.

„Zuerst geben, Unternehmern helfen, und der Rest wird sich ergeben“, erklärt Cohen. „Ich habe aus erster Hand erfahren, wie sich Geben ohne die Erwartung eines direkten Nutzens um ein Vielfaches auszahlt.“

Diese „Give First“-Philosophie wurde zum kulturellen Rückgrat der Techstars-Community. Sie bedeutet, zu versuchen, jedem zu helfen, insbesondere Unternehmern, ohne jegliche Erwartung auf eine Gegenleistung.

Cohen kodifizierte diesen Ansatz im „Techstars Mentor Manifesto“, einem Satz von 18 Leitprinzipien, darunter:

• Sei authentisch
• Höre auch zu
• Leite an, kontrolliere nicht
• Wisse, was du nicht weißt

Kevin Prentiss, ein Techstars-Absolvent, fasste das Wesen dieses Ansatzes zusammen: „Es geht nur um Menschen. Das Mentoring und die Beziehungen, die man aufbaut, werden viel größer sein und länger halten als jedes der Unternehmen, die man gründet, und das ist es, was zählt.“

Die schwerste Entscheidung: Der Rückzug als CEO

Als Techstars wuchs, sah sich Cohen mit einer unbequemen Wahrheit konfrontiert. Er brillierte bei der Ideenfindung und Strategie, hatte jedoch Schwierigkeiten mit der Umsetzung und Skalierung der Infrastruktur.

Seine frühe Expansionsmethode war unstrukturiert – er zog persönlich für sechs Monate um, um jeden neuen Standort zu eröffnen. Als große Unternehmenskunden wie Microsoft, Nike und Disney anklopften, wurde der Mangel an formalen Systemen untragbar.

Im Jahr 2012 traf Cohen die Entscheidung, die er als seine wichtigste Führungsentscheidung bezeichnet: Er holte David Brown als Co-CEO an Bord.

„Es ist nie leicht zuzugeben, dass es jemanden da draußen gibt, der fähiger ist, dein Geschäft zu führen als du selbst“, räumt Cohen ein.

Der Übergang verursachte anfangs kulturelle Reibungen, ermöglichte letztendlich aber den Erfolg von Techstars. Brown kümmerte sich um Personal und Betrieb, während Cohen sich auf die Investmentstrategie konzentrierte.

„Es ist besser, Co-CEO eines florierenden Unternehmens zu sein, als CEO einer Firma, die ihr volles Potenzial nicht ausgeschöpft hat“, rät Cohen anderen Gründern, die vor ähnlichen Scheidewegen stehen.

Cohen kehrte 2024 als alleiniger CEO zurück und leitete damit ein neues Kapitel ein, das auf Qualität, Kreativität und der Rückbesinnung auf grundlegende Werte fokussiert ist. Wie er in seinem Einjahres-Update erklärte: „Wir jagen nicht mehr Wachstum um des Wachstums willen hinterher. Wir haben große Ziele, wenn es darum geht, Gründern zum Erfolg zu verhelfen.“

Im Jahr 2025 wurde Cohen von EY als „Entrepreneur of the Year National Award“-Gewinner ausgezeichnet, was seinen kontinuierlichen Einfluss auf das Startup-Ökosystem würdigt.

Ratschläge für die Unternehmer von heute

Cohens Erkenntnisse für Gründer gehen über Plattitüden hinaus. Hier sind seine Kernprinzipien:

Umgeben Sie sich mit großartigen Menschen

„Vorausgesetzt, der Gründer hat eine Mission, ist bestrebt, die Welt zu verändern, und verfügt über ein großartiges Team, sollten Gründer auch einen Weg finden, sich mit Menschen und Netzwerken zu umgeben, die etwas bewirken können“, rät Cohen.

Hier geht es nicht nur um Acceleratoren – es geht darum, ein Unterstützungssystem aus Mentoren, Beratern und Gleichgesinnten aufzubauen, die ehrliches Feedback geben und Türen öffnen können.

Handeln Sie missionsgetrieben

„Ich investiere gerne in Unternehmer, die missionsgetrieben sind“, erklärt Cohen. „Sie müssen mich davon überzeugen, dass Sie eine Vision der Welt haben, zu deren Verwirklichung Ihr Unternehmen beitragen wird.“

Investoren kaufen nicht nur Produkte oder Geschäftsmodelle – sie investieren in Gründer, die zutiefst an das glauben, was sie aufbauen.

Kommunizieren Sie mit Intelligenz und Glaubwürdigkeit

Cohen warnt davor, dass Investoren bei der Bewertung von Gründern Abkürzungen nutzen: „Zwei Stolperfallen sind, wenn der Investor Sie nicht für besonders intelligent hält oder Sie für einen Lügner hält.“

Dabei geht es nicht unbedingt um tatsächliche Unaufrichtigkeit – oft sind es mangelhafte Kommunikationsfähigkeiten, die es versäumen, Intelligenz oder Glaubwürdigkeit zu vermitteln. Üben Sie Ihren Pitch, antizipieren Sie schwierige Fragen und sprechen Sie mit Selbstvertrauen über das, was Sie wissen (und mit Bescheidenheit über das, was Sie nicht wissen).

Wissen, wann man Hilfe braucht

Der vielleicht persönlichste Rat von Cohen: Erkennen Sie, wann Ihr Unternehmen über Ihre Fähigkeiten hinausgewachsen ist. Gründer brauchen irgendwann Hilfe, besonders während der Skalierung. Die Beteiligung über Vorstandssitze oder beratende Funktionen beizubehalten ist wichtig, aber zu erkennen, wann man beiseite treten muss, kann den Unterschied zwischen Erfolg und Stagnation ausmachen.

Der Accelerator-Vorteil: Lohnt es sich?

Für Gründer, die einen Accelerator in Erwägung ziehen, bieten die Daten eine Orientierung.

Top-Programme sind hart umkämpft, mit Aufnahmequoten von nur 1–3 %. Jährlich suchen etwa 4,2 Millionen Unternehmen nach einer Finanzierung, wobei sich 1,6 Millionen bei Acceleratoren bewerben – doch nur 48.000 werden angenommen.

Die Vorteile für diejenigen, die es schaffen, sind erheblich:

• Startups mit Accelerator-Unterstützung sammeln innerhalb von zwei Jahren nach Abschluss des Programms 2,5-mal mehr Kapital ein als nicht geförderte Unternehmen.
• Geförderte Startups sammeln im ersten Jahr nach dem Abschluss durchschnittlich 1,8 Millionen US-Dollar mehr ein.
• Über 50 % der Y-Combinator-Unternehmen sind ein Jahrzehnt nach dem Abschluss noch aktiv – fast das Doppelte der typischen Überlebensrate.

Gründer sollten jedoch realistische Erwartungen haben. Studien zeigen, dass zwar über 50 % der Teilnehmer mit der Erwartung antreten, sich eine Finanzierung zu sichern, aber nur 10 % nach dem Programm tatsächlich Investitionen abschließen. Die meisten Programme verlangen zudem die Abgabe von 5–10 % der Anteile.

„Acceleratoren komprimieren im Wesentlichen jahrelange Geschäftserfahrung in ein paar intensive Monate“, erklärt ein Absolvent, der bereits dreimal an einem Accelerator teilgenommen hat. „Das strukturierte Umfeld zwingt Gründer dazu, sich frühzeitig mit grundlegenden Fragen zum Geschäftsmodell und zum Product-Market-Fit auseinanderzusetzen.“

Das „Give First“-Erbe

David Cohens Weg vom gescheiterten Unternehmer zum Startup-Macher enthält eine einfache, aber kraftvolle Lektion: Manchmal ist der beste Weg, etwas Dauerhaftes aufzubauen, sich darauf zu konzentrieren, zuerst anderen zu helfen.

Die „Give First“-Philosophie ist nicht nur ein schönes Gefühl – es ist ein strategischer Ansatz, der einen Wert von 80 Milliarden US-Dollar generiert und gleichzeitig Tausenden von Unternehmern geholfen hat, die kostspieligen Fehler zu vermeiden, die Cohen auf die harte Tour lernen musste.

Für Gründer, die ihren eigenen Weg gehen, bietet Cohens Geschichte sowohl praktische Weisheit als auch die Erinnerung daran, dass Erfolg im Geschäft nicht auf Kosten der Großzügigkeit gehen muss. Tatsächlich könnte er davon abhängen.

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