David Cohen : Comment le fondateur de Techstars a bâti un empire de startups de 80 milliards de dollars en donnant d'abord
Que se passe-t-il lorsqu'un entrepreneur décide qu'aider les autres importe plus que le gain personnel ? Pour David Cohen, cette philosophie a permis de bâtir un empire de 80 milliards de dollars et a transformé la manière dont les startups sont lancées.
Depuis la fondation de Techstars en 2006, Cohen a investi dans plus de 4 900 entreprises à travers 89 pays, a créé 16 licornes et a aidé des startups à lever plus de 31 milliards de dollars de financement total au cours de leur existence. Mais son parcours pour devenir l'une des figures les plus influentes du monde des startups a commencé par un échec spectaculaire — et la dure leçon qui l'a accompagné.
De la réussite à l'échec : Les origines d'un mouvement
David Cohen se décrit comme un « entrepreneur de toujours » qui n'a passé qu'un seul entretien d'embauche dans toute sa carrière. Il a accepté le poste, puis a démissionné peu de temps après pour lancer sa première entreprise.
Cette première société, Pinpoint Technologies, est devenue une véritable réussite. Cohen a cofondé cette entreprise de logiciels de suivi des patients avec David Brown, et ils l'ont vendue à ZOLL Medical Corporation en 1999. Cette acquisition les a rendus confiants — peut-être trop.
Pour leur deuxième projet, Cohen et Brown ont décidé d'inverser chaque décision prise pour leur première entreprise. Ils sont passés du marché des entreprises au marché grand public, du bureau au mobile, et du C++ au Java. Le résultat fut un échec total.
« Si nous avions eu de bons mentors qui connaissaient bien ce domaine, ils nous l'auraient dit dès la deuxième semaine, plutôt que de nous laisser le découvrir par nous-mêmes la deuxième année », a réfléchi Cohen plus tard.
Cette prise de conscience douloureuse a planté la graine de ce qui allait devenir Techstars.
Construire le modèle de l'accélérateur avant qu'il n'ait un nom
En 2006 — avant que le terme « accélérateur » ne devienne courant — Cohen s'est associé à Brad Feld, Jared Polis et David Brown pour lancer Techstars à Boulder, dans le Colorado.
Leur mission était simple : corriger l'investissement providentiel en offrant aux fondateurs ce dont ils avaient réellement besoin — du mentorat, une communauté et du capital intelligent. Chaque cohorte du programme recevait un financement, un soutien pratique et l'accès à un puissant réseau de mentors.
Le modèle s'est avéré révolutionnaire. Alors que seulement 30 % environ des startups classiques survivent à long terme, les entreprises soutenues par Techstars maintiennent un taux de survie estimé à environ 80 %. Dans les trois ans suivant la fin du programme, 74 % des entreprises Techstars réussissent à lever des capitaux supplémentaires.
Aujourd'hui, Techstars gère des accélérateurs dans 27 villes à travers 9 pays, prévoit d'investir dans environ 300 startups par an jusqu'en 2027, et a connu 488 sorties de portefeuille. Parmi les entreprises notables du portefeuille figurent Ramp, ClassPass, et même une implication précoce avec Spotify.
La philosophie « Give First » qui a tout changé
Ce qui a rendu Techstars révolutionnaire, ce n'était pas seulement le financement ou la structure — c'était la philosophie sous-jacente.
« Donnez d'abord, aidez les entrepreneurs, et le reste s'arrangera », explique Cohen. « J'ai vu de mes propres yeux comment donner sans attendre de bénéfice direct rapporte au centuple. »
Cette philosophie « Give First » (donner d'abord) est devenue le pilier culturel de la communauté Techstars. Cela signifie essayer d'aider n'importe qui, en particulier les entrepreneurs, sans aucune attente de retour.
Cohen a codifié cette approche dans le « Manifeste des mentors de Techstars », un ensemble de 18 principes directeurs qui incluent :
- Soyez authentique
- Écoutez aussi
- Guidez, ne contrôlez pas
- Sachez ce que vous ne savez pas
Kevin Prentiss, un ancien de Techstars, a capturé l'essence de cette approche : « Tout est question de personnes. Le mentorat et les relations que vous bâtissez seront bien plus importants et dureront plus longtemps que n'importe laquelle des entreprises que vous lancez, et c'est ce qui compte. »
La décision la plus difficile : Se retirer du poste de PDG
À mesure que Techstars grandissait, Cohen a été confronté à une vérité inconfortable. Il excellait dans l'idéation et la stratégie, mais éprouvait des difficultés avec l'exécution et la mise à l'échelle de l'infrastructure.
Sa méthode d'expansion initiale n'était pas structurée — il déménageait personnellement pendant six mois pour lancer chaque nouveau site. Lorsque de grands clients institutionnels comme Microsoft, Nike et Disney ont commencé à faire appel à eux, l'absence de systèmes formels est devenue insoutenable.
En 2012, Cohen a pris ce qu'il appelle sa décision de leadership la plus importante : faire appel à David Brown en tant que co-PDG.
« Il n'est jamais facile d'admettre qu'il y a quelqu'un d'autre capable de diriger votre entreprise mieux que vous », reconnaît Cohen.
La transition a initialement créé des frictions culturelles, mais a finalement permis le succès de Techstars. Brown gérait les personnes et les opérations tandis que Cohen se concentrait sur la stratégie d'investissement.
« Il vaut mieux être le co-PDG d'une entreprise prospère que le PDG d'une entreprise qui n'a pas réussi à atteindre son plein potentiel », conseille Cohen aux autres fondateurs confrontés à des carrefours similaires.
Cohen est revenu au poste de PDG unique en 2024, marquant un nouveau chapitre axé sur la qualité, la créativité et le maintien des valeurs fondamentales. Comme il l'a déclaré dans son rapport annuel : « Nous ne courons plus après la croissance pour la croissance. Nous avons de grands objectifs pour aider les fondateurs à réussir. »
En 2025, Cohen a été nommé lauréat du prix national Entrepreneur de l'année par EY, reconnaissant son impact continu sur l'écosystème des startups.
Conseils pour les entrepreneurs d'aujourd'hui
Les réflexions de Cohen pour les fondateurs vont au-delà des platitudes. Voici ses principes clés :
Entourez-vous de personnes formidables
« En supposant que le fondateur ait une mission, soit déterminé à changer le monde et dispose d'une excellente équipe, les fondateurs devraient également trouver un moyen de s'entourer de personnes et de réseaux susceptibles d'avoir un impact », conseille Cohen.
Il ne s'agit pas seulement d'accélérateurs — il s'agit de bâtir un système de soutien composé de mentors, de conseillers et de pairs capables de fournir des commentaires honnêtes et d'ouvrir des portes.
Soyez guidé par une mission
« J'aime investir dans des entrepreneurs qui sont guidés par une mission », explique Cohen. « Vous devez me convaincre que vous avez une vision du monde que votre entreprise aidera à concrétiser. »
Les investisseurs n'achètent pas seulement des produits ou des modèles d'affaires — ils investissent dans des fondateurs qui croient profondément en ce qu'ils construisent.
Communiquez avec intelligence et crédibilité
Cohen prévient que les investisseurs utilisent des raccourcis lors de l'évaluation des fondateurs : « Deux erreurs faciles à commettre sont de laisser l'investisseur penser que vous n'êtes pas très intelligent ou qu'il vous considère comme un menteur. »
Il ne s'agit pas d'être réellement malhonnête — c'est souvent une question de mauvaises compétences en communication qui ne parviennent pas à projeter l'intelligence ou la crédibilité. Entraînez-vous à votre présentation, anticipez les questions difficiles et parlez avec assurance de ce que vous savez (et avec humilité de ce que vous ignorez).
Sachez quand demander de l'aide
C'est peut-être le conseil le plus personnel de Cohen : reconnaissez quand votre entreprise a dépassé vos compétences. Les fondateurs finissent par avoir besoin d'aide, surtout pendant la phase de mise à l'échelle (scaling). Maintenir une implication via des sièges au conseil d'administration ou des rôles de conseiller est important, mais savoir quand s'effacer peut faire la différence entre le succès et la stagnation.
L'avantage des accélérateurs : cela en vaut-il la peine ?
Pour les fondateurs qui envisagent des accélérateurs, les données offrent une perspective.
Les programmes d'élite sont hautement compétitifs, avec des taux d'acceptation de seulement 1 à 3 %. Environ 4,2 millions d'entreprises cherchent un financement chaque année, avec 1,6 million d'entre elles postulant à des accélérateurs — pourtant, seules 48 000 sont acceptées.
Les avantages pour ceux qui sont admis sont substantiels :
- Les startups soutenues par un accélérateur lèvent 2,5 fois plus de fonds que les entreprises non accélérées dans les deux ans suivant la fin des programmes.
- Les startups accélérées lèvent en moyenne 1,8 million de dollars de plus au cours de la première année suivant l'obtention de leur diplôme.
- Plus de 50 % des entreprises du Y Combinator sont toujours en activité dix ans après l'obtention de leur diplôme — soit près du double du taux de survie typique.
Cependant, les fondateurs doivent avoir des attentes réalistes. Les recherches montrent que si plus de 50 % des participants aux accélérateurs s'y engagent en espérant obtenir un financement, seuls 10 % concluent réellement des investissements après le programme. La plupart des programmes exigent également de céder 5 à 10 % du capital (equity).
« Les accélérateurs compressent essentiellement des années d'apprentissage en affaires en quelques mois intenses », explique un diplômé de trois accélérateurs. « L'environnement structuré force les fondateurs à aborder très tôt des questions fondamentales sur leur modèle d'affaires et l'adéquation produit-marché (product-market fit). »
L'héritage « Give First »
Le parcours de David Cohen, d'entrepreneur ayant échoué à faiseur de rois de startups, porte une leçon simple mais puissante : parfois, la meilleure façon de construire quelque chose de durable est de se concentrer d'abord sur l'aide aux autres.
La philosophie « Give First » (Donner d'abord) n'est pas seulement un beau sentiment — c'est une approche stratégique qui a généré 80 milliards de dollars de valeur tout en aidant des milliers d'entrepreneurs à éviter les erreurs coûteuses que Cohen a apprises à la dure.
Pour les fondateurs qui tracent leur propre chemin, l'histoire de Cohen offre à la fois une sagesse pratique et un rappel que le succès en affaires ne doit pas nécessairement se faire au détriment de la générosité. En fait, il pourrait en dépendre.
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