McClure's Pickles：曾祖母的配方如何成就一家价值 800 万美元的食品企业

每年，从步履蹒跚的幼儿时期开始，鲍勃（Bob）和乔·麦克卢尔（Joe McClure）兄弟俩天不亮就会起床，帮父亲完成一项年度家庭传统：腌制日。十个小时的切黄瓜、剥大蒜，并根据曾祖母拉拉（Lala）的秘方将腌菜装瓶。回报是什么？六十夸脱作为节日礼物送出的自制腌菜。

兄弟俩谁也没想到，这种童年仪式最终会演变成一家每天处理 8000 磅黄瓜、年产值达 800 万美元的企业。但在 2006 年，怀旧情绪、创业直觉和幸运时机的结合，将这一家庭传统转化为了 McClure's Pickles——这个品牌如今在 Whole Foods、Williams Sonoma 以及三大洲的零售商处均有销售。

他们的故事为任何考虑将家庭秘方、爱好或热情项目转变为合法业务的人提供了实用的借鉴。

不寻常的创始人

鲍勃和乔·麦克卢尔并不符合典型的食品企业家形象。公司成立时，鲍勃是一名住在布鲁克林的演员，在试镜间隙于康泰纳仕（Condé Nast）做临时工。乔正在底特律的韦恩州立大学攻读生理学博士学位，同时还在学习古典吉他。

两人都没有接受过商业培训。两人都没有制造经验。他们拥有的是一份经过几代人完善的食谱，以及日益强烈地意识到他们怀念那些塑造了他们童年的家庭传统。

“我们当时并没有想要建立一个帝国，”鲍勃回忆起早期的日子，“我们只是觉得，做一些我们已经知道怎么做的事情来赚点外快会很有趣。”

2006 年，兄弟俩决定重新拿出拉拉的食谱，尝试商业化。乔带着瓶装腌菜去参加密歇根州的农贸市场。鲍勃向布鲁克林的酒吧分发腌菜。最初的目标很卑微——赚到足够的钱来证明所付出的时间和精力是值得的。

白手起家

麦克卢尔兄弟以极少的资源起家。他们的父母从公寓的房屋净值贷款中拿出了 5 万美元——这不是赠予，而是一笔代表着真实财务风险的贷款。兄弟俩在 eBay 上购买了所有的设备并亲自进行了翻新。一位朋友设计了标签。另一位朋友建立了网站。

“我们参加农贸市场只是为了打响知名度并吸引一些客流量，”乔解释道。经营方式刻意保持简陋。当生产需要扩大到家庭厨房以外的规模时，鲍勃租用了一家商业设施的使用时间。

这种节俭的方式给他们上了关于食品制造的早期一课：环境至关重要。鲍勃第一次尝试商业化生产是在一家豆腐工厂进行的。大豆发酵过程中空气中产生的益生菌毁掉了他整批产品。推倒重来耗费了时间和金钱，但也强化了控制生产条件的重要性。

《纽约时报》效应

创业三个月后，McClure's Pickles 获得了大多数食品初创公司梦寐以求的宣传。《纽约时报》的美食专栏作家佛罗伦萨·法布里坎特（Florence Fabricant）碰巧访问了 Brooklyn Kitchen——这是一家小店，当时 McClure's 是货架上唯一的食品。她品尝了腌菜，非常喜欢，并撰文报道。

随后发表的文章改变了一切。来自全国各地的订单如潮水般涌来。原本的一个副业项目突然需要严整的基础设施。

但时机也带来了挑战。需求超过了他们的生产能力。兄弟俩不得不一边仓促扩大运营规模，一边维持最初赢得好评的质量。他们意识到，如果没有做好运营准备，知名度可能和默默无闻一样令人困扰。

在不妥协的情况下扩大规模

到 2009 年，麦克卢尔兄弟做出了一个战略决策：将生产集中在底特律，而不是继续在密歇根和纽约之间拆分运营。这个选择很务实——密歇根州是美国最大的黄瓜产区之一，可以提供稳定的新鲜农产品供应。

2010 年，他们搬进了圣奥宾街（St. Aubin Street）的一家改建工厂，那里原本是美国车桥公司（American Axle）的大楼。正如乔所说，他们经历了“从齿轮到小黄瓜”的转变。这处设施为他们提供了增长空间，同时让他们扎根于底特律——这座两兄弟都致力于支持的城市。

业务稳步增长，年增长率在 10% 到 25% 之间。到 2017 年，经过多年的租赁，该公司以 75 万美元的价格购买了其 2 万平方英尺的制造设施。如今， 25 名员工每天处理 8000 磅黄瓜，手工装填 6000 罐。

即使产量增加，坚持手工切割和手工装填的承诺始终未变。工人们（包括鲍勃和他们的母亲詹妮弗）仍然亲手包装每一个瓶子。这种劳动密集型的方法限制了他们的扩张速度，但也保留了使他们的产品脱颖而出的手工品质。

家族企业的运作动态

与家人共事带来了独特的挑战，但 McClure 家族建立了一套行之有效的架构。明确的角色定义被证明是至关重要的。Bob 负责业务开发、行政管理并领导销售团队。Joe 负责运营和生产，管理车间团队和日常制造。

他们的父母也参与其中。父亲 Mike McClure 投入了初始资金并一直参与业务。母亲 Jennifer 在生产一线工作。这家公司是真正的家族企业。

“如果没有明确的职责，随着公司规模的扩大，复杂情况不可避免地会出现，”Bob 观察到。每位家庭成员各司其职，避免了让许多家族企业脱轨的冲突。他们不是那种在工作场所争吵的“真人秀”家庭——他们互补所长。

在品类内创新

McClure 的策略避免了许多食品创业者容易掉入的陷阱：试图重新定义整个品类。泡菜是一种商品化产品，拥有庞大的老牌参与者。与工业化生产商进行价格竞争无异于自杀。

相反，McClure 在成熟的品类中进行品质创新。他们的卖点不是“这是一种全新的东西”，而是“这是大家熟悉的东西，但做得格外好”。

这种方法也延伸到了产品线的扩张。他们没有跳入无关的领域，而是留在调味品和特色食品领域。首先是酸黄瓜酱，然后是使用泡菜调味料的薯片，接着是单独销售的泡菜卤水，最后是一款深受喜爱的血腥玛丽调酒（本质上是泡菜卤水和番茄汁），现在已经按加仑销售。

每一款新产品都利用了现有的专业知识和品牌资产，而不是要求他们从零开始建立信誉。

真实故事叙述的力量

McClure 品牌之所以成功，部分原因是消费者能感受到其真实性。两兄弟制作曾祖母配方的故事，引起了那些拥有自己家族传统、珍贵配方或怀旧食物记忆的人们的共鸣。

“故事的伟大之处在于每个人都有一个故事，”Bob 指出。“我们的支持者喜欢我们的故事，因为这让他们联系到了自己的故事——他们自己的历史、家族配方或家族企业。”

这种情感连接创造了老牌大企业难以复制的忠诚度。一家拥有百年历史的泡菜公司无法炮制出两兄弟亲手装罐曾祖母配方的真实感。品牌故事并非营销炒作，而是公司真实的经营方式。

给食品创业者的启示

McClure 的创业历程提供了几点可借鉴的见解：

从小处着手并验证需求。 兄弟俩在投入商业生产之前，先在农贸市场测试了他们的产品。他们以最小的财务风险了解了哪些可行，哪些不可行。

创造性地利用限制。 有限的资金迫使他们在 eBay 上购买二手设备，并招募朋友协助生产。这些限制在充满不确定性的早期阶段保持了较低的运营开支。

控制供应链。 将生产迁至密歇根州（靠近黄瓜农场）让他们能够稳定地获得新鲜食材，并降低了运输成本。

在家族企业中明确定义角色。 职责重叠会产生冲突。明确的领域划分让每个人都能完全掌控自己的职责范围。

在品质而非品类上进行创新。 带着优质产品进入成熟市场，往往比创建一个全新的品类更具可行性。

把握意料之外的机会。 《纽约时报》的评论并非预谋——它是 Bob 带着泡菜参加晚宴的结果，在那里他遇到了 Brooklyn Kitchen 的创始人。亲临现场并分享产品创造了机会。

稳步扩张。 快速增长听起来很诱人，但超出运营能力的增长会损害品质和声誉。多年来，McClure 保持着每年 10-25% 的增长速度，在进一步扩张前确保每个阶段的品质。

超越最狂野的梦想

兄弟俩的父亲 Mike McClure 将公司的发展轨迹描述为“超出了我们最狂野的梦想”。从家族传统发展到一家向澳大利亚、新西兰和加拿大出口产品的 800 万美元规模的企业，这种转变规模是显著的。

然而，基本面并没有改变。配方还是 Lala 的，泡菜还是手工切割的，家人依然在一起工作，对品质的承诺依然是不容商量的。

对于考虑将家族配方、业余爱好或激情项目商业化的创业者来说，McClure 的故事表明，成功并不需要放弃最初让这件产品变得特别的东西。有时，这种真实的、手工制作的、富有故事的方法正是市场所需要的——即使是在一个由工业巨头主导的品类中。

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