Як Брайан Скудамор звільнив усю свою команду і побудував імперію з вивезення сміття вартістю 700 мільйонів доларів

Що б ви зробили, якби похід на роботу викликав у вас жах? Для Браяна Скудамора відповідь була радикальною: звільнити всіх 11 співробітників і почати все спочатку. Це сміливе рішення перетворило компанію, що ледве виживала з доходом у $500 000, на O2E Brands, яка сьогодні приносить майже $700 мільйонів щорічно завдяки численним франшизам.

Шлях Скудамора від пікапа за $700 до створення найбільшої у світі компанії з вивезення сміття дає підприємцям потужні уроки про корпоративну культуру, найм і готовність до поразок.

Момент у McDonald's Drive-Thru, з якого все почалося

У 1989 році 19-річний Браян Скудамор стояв у черзі McDonald's drive-thru у Ванкувері, коли помітив пошарпаний пікап із простою вивіскою: послуги з вивезення сміття. Ідея прийшла йому миттєво — він міг би вивозити мотлох, щоб оплатити навчання в коледжі.

Маючи лише $700 заощаджень, Скудамор купив власний вантажівку та запустив "The Rubbish Boys" зі слоганом "Ми вивеземо ваше сміття в одну мить!". Він ходив від дверей до дверей і патрулював провулки в пошуках речей, які місто не забирало.

Бізнес ріс швидше, ніж очікувалося. Скудамор почав пропускати заняття, щоб відповідати на дзвінки клієнтів, і зрозумів, що на практиці дізнається про бізнес більше, ніж із підручників. Попри те, що він був зарахований на бізнес-програму Університету Конкордія — вражаюче досягнення для того, хто покинув школу після провалу на іспиті з математики — він прийняв ще одне сміливе рішення.

Він кинув коледж, щоб присвятити весь час вивезенню сміття.

Його батько, хірург із трансплантації печінки, був далеко не в захваті. Але Скудамор довірився своїй інтуїції.

Від успіху до кризи: тривожний дзвінок вартістю $500 000

До 1994 року перейменована компанія 1-800-GOT-JUNK? зросла до $500 000 річного доходу з 11 співробітниками. На папері все виглядало добре. Насправді ж Скудамор почувався нещасним.

«Більшу частину дня я слухав скарги», — згадує він. «Мій персонал постійно скаржився — на пізню роботу, на саму роботу, на погоду, на низьку зарплату. Я ховався у своєму маленькому офісі цілий день, щоб просто їх не бачити».

Токсична культура стала нестерпною. Але замість того, щоб звинувачувати працівників, Скудамор поставив собі запитання, яке все змінило: «Що я зробив не так?»

Він зрозумів, що проблема почалася з самого верху. Він побудував команду на основі доступності людей і їхньої готовності працювати, а не на спільних цінностях чи справжній пристрасті до справи.

День, коли він звільнив усіх

Більшість бізнес-консультантів запропонували б поступові зміни — коучинг, оцінку ефективності, реструктуризацію. Скудамор обрав інший шлях.

Він звільнив усіх 11 співробітників.

«Я знав, який досвід хочу надавати майбутнім клієнтам», — пояснює він. «Але я не знав, як цього досягти».

Далі був виснажливий шестимісячний період, протягом якого Скудамор керував усім бізнесом наодинці. Він сам водив вантажівку, вивозив сміття, відповідав на дзвінки, займався обслуговуванням клієнтів і керував кожним аспектом компанії.

«Вивозити мотлох без напарника у вантажівці справді важко», — визнає він. Але цей болючий період дав йому неоціненні уроки про те, хто йому насправді потрібен у команді.

Відбудова з новою філософією

Протягом тих місяців самостійної роботи Скудамор сформував чітке бачення корпоративної культури, яку він хотів створити. Його першим новим співробітником став Дейв Лодевік — людина, з якою йому було щиро приємно проводити час.

«Я хотів когось, хто був би мені другом», — пояснює Скудамор. «Когось, з ким мені було б весело працювати у вантажівках, хто дбав би про клієнтів так само, як і я».

Цей найм став основою нової організаційної філософії, побудованої на одному головному принципі: наймати за ставленням, навчати навичкам.

Замість того, щоб надавати пріоритет технічному досвіду чи знанням галузі, Скудамор почав відбирати людей з позитивним мисленням, щирим ентузіазмом і відповідністю корпоративним цінностям. Перед кожним наймом він запитував себе: «Чи захотів би я поспілкуватися з цією людиною поза роботою?»

Мислення «Готовність до поразок»

Готовність Скудамора приймати радикальні рішення випливає з філософії, яку він пізніше детально описав у своїй книзі-бестселері «WTF?! (Willing to Fail)» (Готовність до поразок).

«Люди люблять вказувати на помилки лідерів і критикувати їх», — зазначає він. «Але навчання відбувається лише тоді, коли лідер може подивитися на ситуацію і сказати: "Що я зробив не так?"»

Він вважає, що невдача — це подарунок, який підприємці мають розпакувати: «Чого я навчився? Як це робить мене кращим? Яка нова можливість, що може бути більшою і кращою, з’явиться в результаті?»

Ця філософія була знову перевірена, коли O2E Brands запустила мувінгову компанію під назвою «You Move Me». Після восьми років роботи з сильним брендингом і великими зусиллями проєкт зіткнувся з труднощами.

«Переїзди — це важко», — визнає Скудамор. «Головне — знати, коли щось не працює, і закрити це, продати або зробити щось інше. А потім винести з цього урок».

Наставниця попереджала його, що запуск нових бізнесів відволікатиме від 1-800-GOT-JUNK?, прогнозуючи, що франчайзі «дивитимуться на новий блискучий об’єкт, і обидва бізнеси постраждають». Вона мала рацію. Сьогодні, внаслідок цього уроку, O2E Brands більше не надає франшизи людям у різних галузях одночасно.

Конкурентна перевага, яка не стосується непотрібу

Ось що є парадоксальним у успіху 1-800-GOT-JUNK?: їхня конкурентна перевага жодним чином не пов'язана з тим, наскільки добре вони вивозять непотріб.

«Наш успіх обумовлений взаємодією з клієнтами, яка характеризується доброзичливим обслуговуванням і повагою», — пояснює Скадамор. Кожен, хто має вантажівку, може вивезти сміття. Різниця полягає в тому, що відчувають клієнти під час цього процесу.

Це розуміння перетворило послугу, яка могла б стати стандартизованою, на преміальний бренд. Клієнти платять більше 1-800-GOT-JUNK? не тому, що вивезення непотрібу принципово відрізняється, а тому, що весь досвід — від телефонного дзвінка до фінального підмітання під’їзної доріжки — перевершує очікування.

Побудова імперії франшиз

Бізнес-модель, яку розробив Скадамор, стала настільки успішною, що Гарвардська бізнес-школа перетворила її на тематичне дослідження. Сьогодні 1-800-GOT-JUNK? управляє понад 2000 вантажівками у трьох країнах, маючи понад 250 власників франшиз у Північній Америці та Австралії.

O2E Brands розширилася, включивши WOW 1 DAY PAINTING та Shack Shine, застосовуючи ті самі принципи пріоритету корпоративної культури. Компанія поставила амбітні цілі: 500 партнерів-франчайзі з обсягом продажів по всій мережі у 500 мільйонів доларів до кінця 2025 року.

Визнання не забарилося. O2E Brands посіла 3-тє місце в рейтингу «Найулюбленіших робочих місць Америки 2025» за версією Wall Street Journal та увійшла до списку «Найкращих робочих місць Британської Колумбії 2025».

Ключові уроки для підприємців

1. Візія перед логістикою

Порада Скадамора підприємцям: «Спочатку сформуйте цю візію, знайдіть у собі впевненість щодо неї, а потім згуртуйте команду навколо цієї візії, перш ніж з’ясовувати "як саме" це зробити».

Коли він звільнив увесь свій персонал, він знав, які відчуття має викликати клієнтський досвід. Операційні деталі з’явилися пізніше.

2. Культура визначає все

Токсична культура ледь не знищила прибутковий бізнес. Здорова культура стала основою для імперії вартістю 700 мільйонів доларів. Урок зрозумілий: культура — це не просто щось «бажане»; це двигун, який забезпечує стале зростання.

3. Повільне та виважене управління капіталом

«Тихіше їдеш — далі будеш: надмірні витрати не є стратегією», — радить Скадамор. «Як підприємець, коли ви починаєте рости та розширюватися, ви розумієте, що ризиковано брати борги та ризиковано залучати власний капітал — це має свою ціну. Будуйте з усвідомленою стратегією управління капіталом, який у вас є».

Такий підхід змушує підприємців думати про ефективніші та дієвіші способи роботи, а не просто закидати проблеми грошима.

4. Довіряйте інтуїції, але слухайте менторів

«Як підприємець, ви повинні довіряти власному чуттю», — каже Скадамор. Але він швидко додає, що «довіра до менторів є неймовірно важливою частиною мого шляху».

Баланс між упевненістю у власних інстинктах і відкритістю до зовнішньої мудрості є критично важливим. Попередження його ментора щодо мувінгової компанії виявилося вірним — навіть коли Скадамор спочатку не хотів цього чути.

5. Приборкайте власне его

«Его взяло гору над нами», — зізнається Скадамор щодо певних невдач. «Ми, як підприємці, зазнаємо поразки, коли ставимо его попереду будь-чого».

Відкрите визнання помилок і обговорення подальшого шляху із зацікавленими сторонами залишає у людей краще враження, ніж спроби приховати або мінімізувати невдачі.

Людський фактор в епоху ШІ

На конференції TED 2025 Скадамор розмірковував про те, як штучний інтелект змінить бізнес. Його висновок не був страхом перед автоматизацією — це був оптимізм щодо людських зв’язків.

«ШІ звільнить простір для того, щоб у нас було більше часу з’являтися там, де люди мають значення», — зауважив він. «Більше часу для щирих людських зв’язків. ШІ має взяти на себе частину завдань, які нам не подобається виконувати, водночас піднімаючи час для особистого спілкування на вищий рівень».

Для бізнесу, побудованого на клієнтському досвіді та корпоративній культурі, ця перспектива є важливою. Технології можуть взяти на себе планування, маршрутизацію та адміністративні завдання. Але доброзичлива взаємодія, коли приїжджає вантажівка? Це залишається незамінно людським.

Від 700 до 700 мільйонів доларів: Цифри

Траєкторія зростання вражає:

• 1989: Початок із 700 доларами та однією вантажівкою
• 1994: 500 000 доларів доходу з 11 співробітниками (всі звільнені)
• 1997: 1 мільйон доларів доходу
• 2025: Майже 700 мільйонів доларів доходу в O2E Brands
• Ціль на 2025: 500 партнерів-франчайзі, 500 мільйонів доларів обсягу продажів по всій мережі

Сам ринок франшиз із вивезення непотрібу, за прогнозами, сягне 2,41 мільярда доларів у 2025 році та зросте до 6,12 мільярда доларів до 2034 року — при середньорічному темпі зростання 9,6%. Скадамор позиціонував свою компанію так, щоб захопити значну частку цього ринку, що розширюється.

Висновок

Історія Браяна Скадамора насправді не про вивезення непотрібу. Вона про сміливість приймати важкі рішення, смиренність визнавати помилки та візію будувати щось значуще.

Звільнення 11 співробітників і початок з нуля звучить радикально. Але готовність Скадамора робити те, що здавалося неможливим, у поєднанні з чіткою візією того, що він хоче побудувати, створила бізнес-модель, яку успішно відтворили тисячі франчайзі.

Питання не в тому, чи зіткнетеся ви з кризою, яка випробує ваше лідерство. Питання в тому, чи вистачить вам ясності, щоб розпізнати необхідність змін, і мужності, щоб діяти відповідно.

Тримайте свої фінанси в порядку в міру масштабування

Побудова бізнесу від однієї вантажівки до імперії франшиз вимагає більшого, ніж просто бачення та культури — вона потребує фінансової чіткості на кожному етапі. Незалежно від того, чи відстежуєте ви витрати для одного автомобіля, чи керуєте доходами в кількох локаціях, Beancount.io забезпечує облік у форматі звичайного тексту, що дає вам повну прозорість і контроль над вашими фінансовими даними. Жодних «чорних скриньок», жодної прив'язки до вендора та готові до роботи з ШІ записи, що масштабуються разом із вашим бізнесом. Почніть безкоштовно і дізнайтеся, чому підприємці довіряють обліку у форматі звичайного тексту для своїх підприємств, що зростають.