Как Брайан Скудамор уволил всю свою команду и построил империю по вывозу мусора стоимостью 700 миллионов долларов

Что бы вы сделали, если бы поход на работу наполнял вас ужасом? Для Брайана Скудамора ответ был радикальным: уволить всех 11 сотрудников и начать все с чистого листа. Это смелое решение превратило испытывающую трудности компанию с доходом 500 000 долларов в O2E Brands, которая сейчас приносит почти 700 миллионов долларов ежегодно через множество франшиз.

Путь Скудамора от пикапа за 700 долларов до создания крупнейшей в мире компании по вывозу мусора дает предпринимателям важные уроки о корпоративной культуре, найме и готовности к неудачам.

Момент в очереди «Макдоналдса», с которого все началось

В 1989 году 19-летний Брайан Скудамор стоял в очереди в «Макдоналдс» в Ванкувере, когда заметил побитый пикап с простой табличкой: услуги по вывозу мусора. Идея поразила его мгновенно — он мог бы вывозить хлам, чтобы оплатить колледж.

Имея всего 700 долларов из своих сбережений, Скудамор купил собственный грузовик и запустил компанию «The Rubbish Boys» под слоганом «Мы уберем ваш мусор в миг!» (We'll stash your trash in a flash!). Он ходил по домам и патрулировал переулки в поисках предметов, которые город отказывался забирать.

Бизнес рос быстрее, чем ожидалось. Скудамор обнаружил, что пропускает занятия, чтобы отвечать на звонки клиентов, и понял, что на практике узнает о бизнесе больше, чем из учебников. Несмотря на зачисление на бизнес-программу Университета Конкордия — впечатляющее достижение для человека, бросившего школу после провала на экзамене по математике — он принял еще одно смелое решение.

Он бросил колледж, чтобы полностью посвятить себя мусору.

Его отец, хирург по пересадке печени, был далеко не в восторге. Но Скудамор доверял своей интуиции.

От успеха к кризису: тревожный звонок на 500 000 долларов

К 1994 году компания, переименованная в 1-800-GOT-JUNK?, выросла до 500 000 долларов годового дохода с 11 сотрудниками. На бумаге дела шли хорошо. В реальности Скудамор был несчастен.

«Большую часть дня я выслушивал жалобы», — вспоминает он. «Мои сотрудники постоянно жаловались — на позднюю работу, на саму работу, на погоду, на то, что мало зарабатывают. Я обнаружил, что целыми днями прячусь в своем маленьком офисе, лишь бы избежать встречи с ними».

Токсичная культура стала невыносимой. Но вместо того чтобы обвинять сотрудников, Скудамор задал себе вопрос, который изменил все: «Что я сделал не так?»

Он понял, что проблема началась сверху. Он создал команду, основываясь на доступности людей и их готовности работать, а не на общих ценностях или подлинной страсти к делу.

День, когда он уволил всех

Большинство бизнес-консультантов предложили бы постепенные изменения — коучинг, аттестации, реструктуризацию. Скудамор выбрал другой путь.

Он уволил всех 11 сотрудников.

«Я знал, каким хочу видеть опыт для будущих клиентов», — объясняет он. «Но я не знал, как к этому прийти».

Последовал изнурительный шестимесячный период, в течение которого Скудамор управлял всем бизнесом в одиночку. Он водил грузовик, таскал мусор, отвечал на звонки, занимался обслуживанием клиентов и руководил всеми аспектами компании.

«Вывозить хлам без напарника в грузовике действительно трудно», — признает он. Но этот болезненный период преподал ему бесценные уроки о том, кто ему на самом деле нужен в команде.

Восстановление с новой философией

За те месяцы одиночной работы Скудамор разработал четкое видение корпоративной культуры, которую хотел создать. Его первым сотрудником стал Дейв Лодевик — человек, с которым ему было искренне приятно проводить время.

«Я хотел кого-то, кто был бы мне другом», — объясняет Скудамор. «Кого-то, с кем я мог бы весело проводить время в грузовиках, кто заботился бы о клиентах так же, как и я».

Этот найм стал основой новой организационной философии, построенной на одном главном принципе: нанимай за отношение, обучай навыкам.

Вместо того чтобы отдавать приоритет техническим знаниям или опыту в отрасли, Скудамор начал искать позитивный настрой, искренний энтузиазм и соответствие культурным ценностям. Перед каждым наймом он спрашивал себя: «Захотел бы я пообщаться с этим человеком вне работы?»

Установка «Готовность к провалу»

Готовность Скудамора принимать драматические решения проистекает из философии, которую он позже подробно описал в своей книге-бестселлере «WTF?! (Willing to Fail)» (Готовность к провалу).

«Люди любят указывать на ошибки лидеров и критиковать их», — отмечает он. «Но обучение происходит только тогда, когда лидер может посмотреть и сказать: "Что я сделал не так?"».

Он верит, что неудача — это подарок, который предпринимателям нужно уметь развернуть: «Чему я научился? Как это делает меня лучше? Какая новая возможность, которая может быть больше и лучше, возникнет в результате?»

Эта философия подверглась испытанию еще раз, когда O2E Brands запустила мувинговую компанию «You Move Me». После восьми лет работы с сильным брендингом и страстными усилиями предприятие столкнулось с трудностями.

«Переезды — это сложно», — признает Скудамор. «Ключ в том, чтобы понять, когда что-то не работает, и закрыть это, продать или что-то еще. А затем извлечь из этого урок».

Наставница предупреждала его, что запуск новых направлений будет отвлекать от 1-800-GOT-JUNK?, предсказывая, что франчайзи «переключатся на новый блестящий объект, и оба бизнеса пострадают». Она была права. Сегодня, в результате этого урока, O2E Brands больше не предоставляет франшизы людям в разных отраслях одновременно.

Конкурентное преимущество, не связанное с мусором

Вот что кажется парадоксальным в успехе 1-800-GOT-JUNK?: их конкурентное преимущество никак не связано с тем, насколько хорошо они вывозят хлам.

«Наш успех основан на взаимодействии с клиентами, которое отличается дружелюбным сервисом и уважением», — объясняет Скудамор. Любой, у кого есть грузовик, может вывезти мусор. Разница в том, что чувствуют клиенты в процессе.

Это осознание превратило услугу, которая могла бы стать заурядным товаром, в премиальный бренд. Клиенты платят 1-800-GOT-JUNK? больше не потому, что вывоз мусора принципиально отличается, а потому, что весь процесс — от телефонного звонка до финальной уборки подъездной дорожки — превосходит ожидания.

Построение франчайзинговой империи

Бизнес-модель, разработанная Скудамором, стала настолько успешной, что Гарвардская школа бизнеса превратила ее в кейс для изучения. Сегодня 1-800-GOT-JUNK? управляет более чем 2 000 грузовиков в трех странах, привлекая более 250 владельцев франшиз по всей Северной Америке и Австралии.

O2E Brands расширилась, включив в себя WOW 1 DAY PAINTING и Shack Shine, применяя те же принципы приоритета корпоративной культуры. Компания поставила амбициозные цели: 500 партнеров по франшизе с системными продажами на сумму 500 миллионов долларов к концу 2025 года.

Признание не заставило себя ждать. O2E Brands заняла 3-е место в рейтинге самых любимых рабочих мест в Америке 2025 года по версии Wall Street Journal и вошла в список лучших рабочих мест Британской Колумбии 2025 года.

Ключевые уроки для предпринимателей

1. Видение прежде логистики

Совет Скудамора предпринимателям: «Сначала сформулируйте видение, обретите уверенность в нем, а затем соберите команду вокруг этого видения, прежде чем разбираться с тем, "как" это реализовать».

Когда он уволил весь свой штат, он уже знал, каким должен быть клиентский опыт. Операционные детали появились позже.

2. Культура определяет всё

Токсичная культура едва не разрушила прибыльный бизнес. Здоровая культура стала фундаментом империи стоимостью 700 миллионов долларов. Урок ясен: культура — это не просто приятное дополнение; это двигатель устойчивого роста.

3. Медленное и стабильное управление капиталом

«Тише едешь — дальше будешь, а чрезмерные траты — это не стратегия», — советует Скудамор. «Когда вы, как предприниматель, начинаете расти и расширяться, вы понимаете, что брать долги или привлекать акционерный капитал — это риск, у которого есть своя цена. Стройте бизнес с осознанной стратегией управления имеющимся капиталом».

Такой подход заставляет предпринимателей думать о более эффективных и действенных способах работы, а не просто закидывать проблемы деньгами.

4. Доверяйте интуиции, но прислушивайтесь к наставникам

«Как предприниматель, вы должны доверять собственной интуиции», — говорит Скудамор. Но он тут же добавляет, что «доверие к наставникам — невероятно важная часть моего пути».

Баланс между уверенностью в своих инстинктах и открытостью к советам извне имеет решающее значение. Предупреждение его наставника о мувинговой компании оказалось верным — даже когда Скудамор поначалу не хотел его слышать.

5. Контролируйте свое эго

«Эго опередило нас», — признает Скудамор, говоря о некоторых неудачах. «Мы, предприниматели, терпим поражение, когда ставим эго превыше всего остального».

Открытое признание ошибок и обсуждение дальнейшего пути с заинтересованными сторонами оставляет у людей лучшее впечатление, чем попытки скрыть или минимизировать неудачи.

Человеческий фактор в эпоху ИИ

На конференции TED 2025 Скудамор размышлял о том, как искусственный интеллект изменит бизнес. Его выводом был не страх перед автоматизацией, а оптимизм по поводу человеческого общения.

«ИИ освободит пространство, чтобы у нас было больше времени проявлять себя там, где важны люди», — заметил он. «Больше времени для душевного общения с людьми. ИИ должен взять на себя часть задач, которые нам не нравится выполнять, и при этом поднять время личного общения на более высокий уровень».

Для бизнеса, построенного на клиентском опыте и культуре рабочего места, эта перспектива имеет значение. Технологии могут взять на себя планирование, маршрутизацию и административные задачи. Но дружелюбное общение при приезде грузовика? Это остается незаменимо человеческим фактором.

От 700 до 700 миллионов долларов: Цифры

Траектория роста впечатляет:

• 1989: Начало с 700 долларов и одного грузовика
• 1994: Выручка 500 000 долларов и 11 сотрудников (все уволены)
• 1997: 1 миллион долларов выручки
• 2025: Почти 700 миллионов долларов выручки по всем брендам O2E
• Цель на 2025 год: 500 партнеров по франшизе, 500 миллионов долларов общесистемных продаж

Сам рынок франшиз по вывозу мусора, по прогнозам, достигнет 2,41 миллиарда долларов в 2025 году и вырастет до 6,12 миллиарда долларов к 2034 году — при совокупном годовом темпе роста 9,6%. Скудамор позиционировал свою компанию так, чтобы занять значительную долю этого расширяющегося рынка.

Итог

История Брайана Скудамора на самом деле не о вывозе мусора. Она о мужестве принимать трудные решения, смирении признавать ошибки и видении, позволяющем построить нечто значимое.

Увольнение 11 сотрудников и начало с чистого листа звучит радикально. Но готовность Скудамора сделать то, что казалось невозможным, в сочетании с четким видением того, что он хочет построить, позволила создать бизнес-модель, которую успешно воспроизвели тысячи франчайзи.

Вопрос не в том, столкнетесь ли вы с кризисом, который проверит ваше лидерство. Вопрос в том, хватит ли вам ясности, чтобы распознать необходимость перемен, и мужества, чтобы начать действовать.

Обеспечьте порядок в финансах при масштабировании бизнеса

Превращение бизнеса из одного грузовика в империю франшиз требует не только видения и корпоративной культуры — на каждом этапе необходима финансовая прозрачность. Независимо от того, отслеживаете ли вы расходы на один автомобиль или управляете доходами в нескольких филиалах, Beancount.io обеспечивает учет в текстовом формате, который дает вам полную прозрачность и контроль над финансовыми данными. Никаких «черных ящиков», никакой привязки к поставщику и готовые к работе с ИИ записи, которые масштабируются вместе с вашим бизнесом. Начните бесплатно и узнайте, почему предприниматели доверяют учету в текстовом формате для своих растущих проектов.