آنچه کارآفرینان می‌توانند از سفر چیپ ویلسون در ساخت لولولمون بیاموزند

یک کارآفرین کانادایی متوجه شد که زنان در کلاس یوگای او لگ‌های نخی شل و خیس از عرقی می‌پوشند که حرکت آن‌ها را محدود می‌کند. او به جای پذیرفتن این وضعیت به عنوان یک امر عادی، چند سال آینده را صرف تولید یک ترکیب پارچه انقلابی کرد که در نهایت منجر به ایجاد یک دسته‌بندی کاملاً جدید در پوشاک شد و شرکتی را بنا نهاد که اکنون بیش از ۴۰ میلیارد دلار ارزش دارد. آن کارآفرین چیپ ویلسون بود و درس‌های حاصل از مسیر او در ساخت لولولمون (Lululemon) برای هر کسی که امروز کسب‌وکاری را شروع می‌کند یا توسعه می‌دهد، بسیار مرتبط باقی مانده است.

داستان ویلسون فقط درباره شلوارهای یوگا نیست؛ بلکه درباره شناسایی شکاف‌های واقعی بازار، ساخت شرکت‌های فرهنگ-محور، بقا در شرایط نزدیک به ورشکستگی و دانستن این است که چه زمانی اشتیاق بیش از چک حقوق اهمیت دارد. تجربیات او کلاسی پیشرفته در مورد آن چیزی است که برای ساختن یک چیز تحول‌آفرین لازم است.

خاستگاه: حل مشکل شخصی خودتان

ویلسون قصد نداشت یک امپراتوری چند میلیارد دلاری ایجاد کند. او در سال ۱۹۹۷، پس از تشخیص نوعی دیستروفی عضلانی، برای مدیریت کمردرد خود در یک کلاس یوگا شرکت کرد. آنچه او در آن کلاس مشاهده کرد، صنعت پوشاک ورزشی را برای همیشه تغییر داد.

زنان اطراف او در لباس‌های نخی ورزش می‌کردند که عرق را جذب می‌کرد، شکل خود را از دست می‌داد و حرکت را محدود می‌کرد. ویلسون به عنوان فردی با ۱۸ سال تجربه در پوشاک فنی از شرکت قبلی خود، وست‌بیچ اسنوبرد (Westbeach Snowboard)، هم مشکل و هم فرصت را شناسایی کرد.

او شلوارهای کشی مشکی کوچکی را با استفاده از یک ترکیب پارچه اختصاصی که آن را «لوآن» (Luon) نامید، طراحی کرد؛ ترکیبی از نایلون و لایکرا که قابلیت کشسانی چهارطرفه، ویژگی‌های دفع رطوبت و تناسبی زیبا داشت. این پارچه نرم‌تر از اسپندکس‌های سنتی بود و در عین حال دامنه حرکتی استثنایی را برای حرکات یوگا فراهم می‌کرد.

این رویکرد — حل مشکلی که شخصاً تجربه می‌کنید — یکی از قابل اعتمادترین مسیرها برای موفقیت کارآفرینی باقی مانده است. ویلسون در مورد تقاضای بازار حدس نمی‌زد؛ او با تخصص فنی خود، نیازی را که خودش حس کرده بود، با ارائه یک راهکار برطرف می‌کرد.

«ام‌بی‌ای ۱۸ ساله»

پیش از لولولمون، ویلسون نزدیک به دو دهه را صرف ساخت شرکت وست‌بیچ اسنوبرد (Westbeach Snowboard Ltd.) کرد که در سال ۱۹۷۹ برای خدمت به بازارهای موج‌سواری، اسکیت و اسنوبرد تأسیس کرده بود. او این دوره را «ام‌بی‌ای ۱۸ ساله» خود می‌نامد.

این آموزش با درس‌های سختی همراه بود. ویلسون شکست‌هایی را در سرمایه‌گذاری‌های والیبال ساحلی و دوچرخه‌سواری کوهستان تجربه کرد — بازارهایی که یا بسیار کوچک بودند یا جایگاه‌سازی برند در آن‌ها ارتباط لازم را برقرار نمی‌کرد. زمانی که او وست‌بیچ را در سال ۱۹۹۷ فروخت، نکته‌ای حیاتی را درک کرده بود: تفاوت بین یک ایده خوب و یک کسب‌وکار پایدار.

هنگامی که او لولولمون را شروع کرد، هدف اصلی‌اش رسیدن به تولید با صرفه‌جویی به مقیاس بود. او از تجربه تلخ خود می‌دانست که اشتیاق بدون اقتصاد پایدار به جایی نمی‌رسد. این پایه عمل‌گرایانه — که بر سال‌ها یادگیری از آنچه کار نمی‌کند بنا شده بود — به او اجازه داد تا با وضوح به سرمایه‌گذاری جدید خود نزدیک شود.

نزدیک به از دست دادن همه‌چیز — دو بار

مسیر ویلسون آن صعود همواری نبود که داستان‌های موفقیت گذشته‌نگر اغلب نشان می‌دهند. او در طول ساخت لولولمون دو بار تا مرز ورشکستگی پیش رفت.

در یک مقطع، او اصول خود را زیر پا گذاشت و محصولاتش را به صورت عمده‌فروشی به یک خرده‌فروش فروخت. وقتی آن خرده‌فروش ورشکست شد، ویلسون هم تقریباً با آن‌ها سقوط کرد. او بارها روی خانه‌اش وام گرفت. در یک مرحله، او به طور موقت لولولمون را ترک کرد تا شغل دیگری بگیرد تا فقط پول نقد کافی برای زنده نگه داشتن شرکت تولید کند.

ویلسون مشاهده کرده است: «تعداد بسیار کمی از کسب‌وکارها هستند که مشکلات مالی ندارند.» تفاوت بین کارآفرینانی که موفق می‌شوند و کسانی که شکست می‌خورند، اغلب به نحوه عبور آن‌ها از این بحران‌های اجتناب‌ناپذیر بستگی دارد.

روز عروسی ویلسون — ۲۰ آوریل ۲۰۰۲ — یک نقطه عطف روانی بود. فروش در آن هفته سه برابر شد و در نهایت سیگنالی داد که کسب‌وکار زنده می‌ماند و او می‌تواند از خانواده‌اش حمایت کند. اما آن لحظه تنها پس از سال‌ها بلاتکلیفی و نزدیکی به شکست فرا رسید.

ساخت فرهنگ پیش از کسب درآمد

یکی از متمایزترین مشارکت‌های ویلسون در تفکر تجاری، تأکید او بر فرهنگ شرکت به عنوان یک مزیت رقابتی بود. در سال ۱۹۹۸، او مانیفست لولولمون را تنها در ۳۰ دقیقه و با الهام از کتاب‌هایی مانند «از خوب به عالی»، «۷ عادت مردمان مؤثر» و مفاهیم «لندمارک فوروم» (Landmark Forum) خلق کرد.

آن مانیفست به دلیل اصلی تمایل افراد بااستعداد برای کار در لولولمون تبدیل شد. این کار یک زبان مشترک ایجاد کرد — ویلسون حدود ۳۰ اصطلاح و تعریف ایجاد کرد که به واژگان فرهنگی شرکت تبدیل شدند. این چارچوب زبانی امکان گسترش سریع را فراهم کرد زیرا همه با زبانی یکسان درباره ارزش‌ها، انتظارات و اهداف صحبت می‌کردند.

ویلسون همچنین در رویکردی که آن را «اول مردم» می‌نامید، پیشگام بود. به جای اینکه کارکنان را وادار کند تا قبل از سرمایه‌گذاری روی آن‌ها، ارزش خود را ثابت کنند، لولولمون فرض می‌کرد که کارکنان از روز اول عالی هستند و بلافاصله ۲۰۰۰ دلار در توسعه هر کارمند جدید سرمایه‌گذاری می‌کرد. این رویکرد خلاف‌عادت، اعضای تیم متعهدی را جذب کرد که از همان ابتدا احساس اعتماد می‌کردند.

ویلسون خاطرنشان کرد: «رهبری یک نفر به طور خودکار باعث رهبری اطرافیان آن‌ها می‌شود. ما امکان عالی بودن را در افراد ایجاد می‌کنیم زیرا این کار ما را عالی می‌کند. میان‌مایگی، عظمت را از بین می‌برد.»

فلسفه کار معنادار

ویلسون چیزی گفته است که کارآفرینان جدی را از رویاپردازان عادی متمایز می‌کند: «یک کارآفرین باید بتواند ۱۸ یا ۱۹ ساعت در روز کار کند، نه برای پول، بلکه به این دلیل که ایده‌ای در آنجا وجود دارد.»

هنگامی که بانکدار او در سال ۲۰۰۷ با او تماس گرفت تا اطلاع دهد که عرضه اولیه سهام (IPO) لولولمون او را به یک میلیاردر تبدیل کرده است، پاسخ ویلسون گویا بود. او احساس خود را این‌گونه توصیف کرد که این اتفاق «ذره‌ای زندگی مرا تغییر نداد، زیرا من دقیقاً همین کاری را که اکنون انجام می‌دهم، بدون پول هم انجام می‌دادم.»

این صرفاً یک شعار نیست. ویلسون بیان کرده است که او «حاضر بود بدون دستمزد کار کند» زیرا عمیقاً به حل شکاف بازاری که شناسایی کرده بود، باور داشت. اشتیاق پیش از سود بود و این ترتیب اهمیت دارد.

ویلسون حتی در وب‌سایت خود ادعا می‌کند که «کارآفرین کسی است که بیش از آن نالایق است که برای شخص دیگری کار کند» و انگیزه‌اش به ثمر نشاندن ایده‌های غیرمحبوب است. اگرچه این جمله طنزآمیز است، اما حقیقتی را درباره ذهنیت کارآفرینی بیان می‌کند: ناتوانی در نادیده گرفتن مشکلاتی که دیگران پذیرفته‌اند.

انضباط برند

یکی از بینش‌های خلاف‌عادت ویلسون مربوط به وضوح برند است: «تعریف برند این است که شما همه چیز برای همه کس نیستید. باید شفاف باشید که نمی‌خواهید مشتریان خاصی وارد شوند.»

این انضباط دشوار است زیرا به معنای محدود کردن عمدی بازار شماست. اما ویلسون درک کرد که تلاش برای خدمت به همه، به هیچ‌کس به درستی خدمت نمی‌کند. لولولمون تا حدودی موفق شد چون دقیقاً می‌دانست برای چه کسی است و برای چه کسی نیست.

ویلسون همچنین آنچه را که «خود-اختلالی رقابتی» می‌نامید، تمرین می‌کرد. او هر روز از خود می‌پرسید: «اگر مجبور بودم با لولولمون رقابت کنم، چه کار می‌کردم؟» این سوال به او اجازه می‌داد تا آنچه را که امروز کارآمد بود، به نفع آنچه برای آینده بهترین بود، کنار بگذارد و از رقبایی که ممکن بود در غیر این صورت او را دور بزنند، جلوتر بماند.

نوآوری فراتر از درخواست‌های مشتری

تعریف ویلسون از نوآوری، رویکرد او را در توسعه محصول آشکار می‌کند: «نوآوری یعنی ارائه چیزی به مشتری که او هنوز نمی‌داند به آن نیاز دارد.»

زنان در کلاس یوگای او درخواست پارچه‌های با قابلیت کشسانی چهارطرفه یا فناوری جذب رطوبت نکرده بودند. آن‌ها نمی‌دانستند این راه‌حل‌ها ممکن هستند. تخصص فنی ویلسون به او اجازه داد راه‌حل‌هایی را ببیند که مشتریان نمی‌توانستند بیان کنند، اما وقتی آن‌ها را تجربه کردند، بلافاصله تشخیصشان دادند.

این رویکرد نیازمند دانش عمیق در آن حوزه است. دهه‌ها فعالیت ویلسون در زمینه پوشاک فنی، همراه با تجربه شخصی او به عنوان یک ورزشکار، به او پایه‌ای داد تا به جای صرفاً تکرار محصولات موجود، به شکلی معنادار نوآوری کند.

یادگیری برای پذیرش کمک

در اوایل مسیر، ویلسون تقریباً تمام توصیه‌ها را رد می‌کرد، زیرا متقاعد شده بود که دیگران چشم‌انداز او را درک نمی‌کنند. با گذشت زمان، او این موضوع را به عنوان استقلال بیش از حد تشخیص داد.

ویلسون بعدها اذعان کرد: «افراد زیادی هستند که می‌خواهند به شما کمک کنند زیرا می‌بینند که شما باانگیزه هستید.» این تصور غلط که بنیان‌گذاران باید همه کارها را خودشان انجام دهند، اغلب مانع از دسترسی آن‌ها به حمایت و تخصصی می‌شود که می‌تواند پیشرفت آن‌ها را تسریع کند.

بزرگترین پشیمانی ویلسون از دوران حضورش در لولولمون، ناتوانی او در انتقال شرکت به حوزه ذهن‌آگاهی به دلیل مخالفت هیئت‌مدیره بود. این تجربه به او آموخت که یک کسب‌وکار موفق دو بخش دارد: محصول و مشتری — جنبه‌هایی که کارآفرین بهتر از هر کسی می‌شناسد — و تجارتِ حاکمیت، شامل پویایی‌های هیئت‌مدیره و سیاست‌های اجرایی — چیزی که کارآفرینان اغلب آن را دست‌کم می‌گیرند.

اولویت‌بندی آنچه مهم است

بعدها در مسیر حرفه‌ای‌اش، وقتی ویلسون و همسرش برند Kit and Ace را راه‌اندازی کردند، تصمیمی آگاهانه گرفتند که نشان‌دهنده تفکر کارآفرینی بالغ بود. آن‌ها فرزندان خود را بر حداکثر رشد کسب‌وکار اولویت دادند و تشخیص دادند که نمی‌توانند هم‌زمان فرزندان را از مدرسه بردارند و شرکتی را با تمام توان بسازند.

این تمایل به تعریف موفقیت بر اساس معیارهای شخصی — به جای پذیرش روایت پیش‌فرض که رشد بیشتر همیشه بهتر است — نشان‌دهنده خردی است که بسیاری از کارآفرینان تنها پس از قربانی کردن چیزهایی که نمی‌توانند بازیابی کنند، به دست می‌آورند.

رویکرد سیستمی

ویلسون مطالعه کتاب «افسانه کارآفرینی دوباره مورد بررسی» (The E-Myth Revisited) اثر مایکل گربر را به عنوان نقطه عطفی در تفکر خود می‌داند. هنگام شروع لولولمون، او می‌دانست که باید راه بهتری برای کار پیدا کند که هم برای زندگی خانوادگی و هم برای موفقیت تجاری فضا ایجاد کند.

بینش مربوط به سیستم‌سازی و ایجاد فرآیند برای همه چیز، نحوه ساختاردهی او به لولولمون را تغییر داد. او به جای وابستگی به قهرمانی‌های فردی، سیستم‌هایی ساخت که قابلیت مقیاس‌پذیری داشتند و او را از اینکه گلوگاه تمام تصمیم‌گیری‌ها باشد، رها کردند.

این تفکر سیستمی، گسترش لولولمون را از یک فروشگاه واحد در ونکوور به حضوری جهانی امکان‌پذیر کرد. بیانیه (Manifesto)، واژگان مشترک و سرمایه‌گذاری فرهنگی روی کارکنان، همگی سیستم‌هایی بودند که برای بازتولید چشم‌انداز ویلسون بدون نیاز به حضور دائمی او طراحی شده بودند.

ایجاد تأثیر در سطح صنعت

شاید پرافتخارترین دستاورد ویلسون ارزش خالص دارایی او نباشد — که اکنون بیش از ۶ میلیارد دلار تخمین زده می‌شود — بلکه تأثیر گسترده‌تر کار او باشد. او اشاره کرده است که هزاران کارمند در شرکت‌های او آموزش‌های تحول‌آفرین دریافت کردند که به آن‌ها امکان داد کسب‌وکارهای موفقی بسازند و خانواده‌های قدرتمندی پرورش دهند.

شلوار اصلی Boogie لولولمون اخیراً در موزه هنر مدرن (MoMA) به عنوان یک نقطه عطف فرهنگی به نمایش درآمد. دسته‌بندی «اثلژر» (Athleisure) که ویلسون اساساً آن را ایجاد کرد، مد جهانی را تغییر داده است؛ به طوری که بازار پوشاک ورزشی اکنون بیش از ۴۰۰ میلیارد دلار ارزش دارد و پیش‌بینی می‌شود تا سال ۲۰۲۷ از ۵۰۰ میلیارد دلار فراتر رود.

ویلسون فقط یک شرکت موفق نساخت. او یک دسته‌بندی کاملاً جدید ایجاد کرد که نحوه لباس پوشیدن، ورزش کردن و تفکر مردم درباره مرزهای بین پوشاک ورزشی و روزمره را تغییر داد.

شفافیت مالی را در کانون توجه قرار دهید

در طول مسیر ویلسون — از آستانه ورشکستگی تا تبدیل شدن به یک میلیاردر — یک نکته ثابت همواره پدیدار می‌شود: اهمیت درک دقیق جایگاه مالی کسب‌وکارتان. بحران‌های مالی او را غافلگیر نکردند، زیرا او اعداد و ارقام خود را به دقت دنبال می‌کرد تا بداند چه زمانی اقدام لازم است.

برای کارآفرینانی که در حال ساخت کسب‌وکارهای خود هستند، حفظ همان شفافیت مالی ضروری است. شما باید از وضعیت نقدینگی خود آگاه باشید، حاشیه‌های سود خود را درک کنید و مشکلات را پیش از آنکه فاجعه‌بار شوند، پیش‌بینی کنید.

سایت Beancount.io حسابداری متن‌ساده (plain-text accounting) را ارائه می‌دهد که به شما شفافیت و کنترل کامل بر داده‌های مالی‌تان می‌بخشد. تمام تراکنش‌ها را ردیابی کنید، ران‌وی (runway) خود را پایش کنید و آن نوع از آگاهی مالی را حفظ کنید که به شما اجازه می‌دهد در لحظات سختِ اجتناب‌ناپذیر دوام بیاورید و در زمان ظهور فرصت‌ها، از آن‌ها بهره‌برداری کنید. رایگان شروع کنید و زیربنای مالی مورد نیاز کسب‌وکارتان را بسازید.