Донор переглядає ваш останній річний звіт. Перш ніж прочитати вашу місію чи ознайомитися з історіями успіху, їхній погляд зупиняється на одному числі: який відсоток від кожного долара пішов на програми? Співробітник фонду прокручує красиву обкладинку вашої форми 990 відразу до частини IX, щоб перевірити те саме. Член правління цитує рейтинг Charity Navigator на наступній зустрічі й запитує, чому минулого року ваш коефіцієнт витрат на управління зріс на чотири пункти.
Це світ функціонального розподілу витрат — бухгалтерської практики, яка перетворює вашу заплутану головну книгу на три цифри, за якими вас оцінюють усі. Виконаний правильно, він розповідає правдиву та обґрунтовану історію про те, як ваша некомерційна організація використовує ресурси. Виконаний недбало, він або занижує ваші реальні накладні витрати й провокує зауваження аудиту, або завищує їх, що непомітно коштує вам грантів.
Цей посібник розповідає про те, чого насправді вимагає класифікація функціональних витрат, методи, які очікують побачити аудитори, та помилки, через які малі та середні некомерційні організації потрапляють у халепу.
Що таке функціональний розподіл витрат насправді
Більшість комерційних бухгалтерських груп розподіляють витрати за характером (nature) — зарплати, оренда, матеріали, програмне забезпечення, комунальні послуги. Некомерційний облік вимагає другого рівня: кожен долар також має бути позначений за функцією (function), тобто відповідно до мети, якій він служив. IRS виділяє три категорії:
- Програмні послуги — витрати, безпосередньо пов'язані з виконанням місії. Програма репетиторства після школи, продукти для безкоштовної їдальні, медичні товари для клініки, експонати музею.
- Управління та загальні витрати (M&G) — витрати на функціонування самої організації. Бухгалтерський облік, аудит, час виконавчого директора на стратегічне керівництво, засідання правління, HR, страхування юридичної особи.
- Фандрейзинг — кожен долар, витрачений на залучення внесків. Пряма розсилка, заходи для донорів, написання грантів, зарплата директора з розвитку, CRM для відстеження пожертв.
Стандарт ASU 2016-14, чинний для фінансових років, що починаються після 15 грудня 2017 року, зробив аналіз витрат як за функціональною, так і за природною класифікацією обов'язковим для всіх некомерційних організацій (раніше тільки добровільні організації охорони здоров'я та соціального забезпечення повинні були подавати повний звіт про функціональні витрати). IRS незалежно вимагає такого ж розподілу за трьома категоріями у формі 990, частина IX, для кожної організації 501(c)(3) та 501(c)(4), яка подає повну форму 990 (форми 990-EZ та 990-N пропускають частину IX).
Ви не можете уникнути цього питання. Якщо ви подаєте форму 990, ви вже класифікували свої витрати функціонально — єдиний вибір полягає в тому, чи робите ви це свідомо, чи випадково.
Розширений огляд трьох категорій
Межі здаються очевидними на папері, але стають розмитими на практиці. Точне розуміння того, де знаходиться кожна витрата, запобігає найпоширенішим зауваженням аудиту щодо рекласифікації.
Програмні послуги
Програмні послуги — це безпосередня реалізація місії. Зазвичай перевірка полягає в наступному: чи існувала б ця витрата, якби ми закрили все, крім цієї однієї програми? Якщо так, вона належить до програмних послуг. Типові статті включають:
- Зарплати та пільги персоналу, який надає послуги безпосередньо бенефіціарам
- Матеріали, продукти харчування, предмети медичного призначення, навчальні матеріали, що використовуються в програмах
- Оренда приміщень, виділених для програмної діяльності
- Поїздки для надання послуг або відвідування тренінгів, пов'язаних з місією
- Субгранти та проміжні гранти іншим організаціям, що сприяють виконанню вашої місії
Некомерційна організація може — і часто повинна — звітувати про кілька програмних колонок у частині III та об'єднувати їх у програмну колонку в частині IX. Громадський центр з репетиторством після школи, продуктовим складом та послугами для літніх людей може показати три програмні рядки, кожен з власними розподіленими витратами.
Управління та загальні витрати
M&G — це витрати на саме існування організації як такої, окремо від будь-якої конкретної програми. Уявіть роботу, яка все одно проводилася б, якби у вас була лише одна програма. Загальні статті:
- Бухгалтерський облік, фінансова звітність та щорічний аудит
- Юридичні послуги, страхування та управління ризиками для організації
- Час виконавчого директора на управління, стратегію та нагляд (не на реалізацію програм)
- Засідання правління, управління та комплаєнс
- HR, нарахування заробітної плати, адміністрування виплат працівникам
- Оренда офісу та комунальні послуги, що відносяться до адміністративних функцій
- Загальна фінансова звітність, включаючи підготовку самої форми 990
Мала або незвично низька цифра M&G часто є тривожним сигналом, а не приводом для гордості. Якщо некомерційна організація з бюджетом 5 мільйонів доларів звітує про 2% управлінських та загальних витрат, досвідчений аудитор або досвідчений грантодавець запитає, час якого керівника, який страховий поліс і години якого фінансового персоналу були "скинуті" в програми.
Збір коштів
Збір коштів (фандрейзинг) включає будь-яку діяльність, спрямовану насамперед на отримання внесків, незалежно від того, чи принесла кампанія фактичний дохід. Зверніть увагу на:
- Заробітну плату працівників відділів розвитку, написання грантів та роботи з великими пожертвами
- Заходи для донорів, представницькі обіди та витрати на супровід донорів
- Пряму поштову розсилку та кампанії із залучення донорів (друк, поштові витрати, списки)
- Консультантів із фандрейзингу та організацію заходів
- CRM-системи, що використовуються для відстеження донорів
- Частину вебсайту та комунікацій, присвячену благодійним внескам
IRS (Податкова служба США) окремо виключає витрати на збір коштів для неблагодійних цілей (що рідко зустрічається в типових благодійних організаціях 501(c)(3)) та витрати на отримання доходу від діяльності, не пов'язаної з основною метою, які обліковуються в інших розділах.
Як насправді працює розподіл
Більшість витрат не підпадають чітко під одну категорію. Керівник некомерційної організації веде програми, підписує результати аудиту та виступає на гала-вечорі. Оренда офісу покриває робоче місце координатора програм, кабінет бухгалтера та офіс директора з розвитку. Розподіл — це дисципліна розділення цих спільних витрат між функціями, які вони фактично забезпечують.
Метод розподілу має бути обґрунтованим, послідовним протягом різних періодів та задокументованим. Крім цього, IRS та FASB (Рада з фінансових стандартів обліку) надають організаціям свободу у виборі методів, що відповідають характеру витрат. Найбільш поширені — і найбільш обґрунтовані — наведені нижче.
Аналіз витрат часу для витрат на персонал
Витрати на персонал зазвичай становлять 60–80% загальних витрат некомерційної організації, тому правильний розподіл заробітної плати має більше значення, ніж усі інші статті разом узяті. Домінують два підходи:
-
Періодичний аналіз витрат часу. Співробітники фіксують, як їхній час розподіляється між функціями протягом репрезентативного періоду — часто два тижні на квартал або один повний місяць на рік. Отримані відсотки застосовуються до заробітної плати та пільг за весь період. IRS та більшість аудиторів приймають це, якщо вибірковий період є справді репрезентативним, а документація ведеться одночасно з виконанням робіт.
-
Розподіл на основі посадових обов'язків. Посадові інструкції визначають відсотковий розподіл (наприклад, «Програмний директор — 80% програма, 15% управління та загальні витрати (M&G), 5% збір коштів») на основі фактичних обов'язків. Це прийнятно, якщо такий розподіл відображає реальність, і ви щорічно переглядаєте відсотки при зміні ролей.
Помилка, якої слід уникати, — це призначення виконавчого директора на 100% на програми. Навіть найбільш відданий місії керівник витрачає реальний час на управління, фінансовий аналіз, засідання правління та нагляд на рівні організації. Типовий розподіл виконавчого директора може бути 30–50% на програми, 30–50% на управління (M&G), 10–30% на збір коштів. Розподіл повної зарплати виконавчого директора на програми є одним із найбільш частих зауважень під час аудиту в цьому секторі.
Площа для витрат на утримання приміщень
Оренда, комунальні послуги, страхування будівлі, амортизація будівлі та витрати на прибирання зазвичай розподіляються на основі площі, яку займає кожна функція. Пройдіть по офісу, позначте кожну кімнату (програмний простір, адміністративний офіс, офіс розвитку, спільний конференц-зал), виміряйте площу та розрахуйте відсотки. Спільні приміщення, такі як вестибюль та туалети, можуть бути розподілені пропорційно до навколишніх функцій.
Задокументуйте це за допомогою простого плану поверху та проводьте повторні заміри при переїзді або переплануванні простору.
Кількість працівників або еквівалент повної зайнятості (FTE)
Для витрат, які залежать від кількості людей, що користуються послугою — програмне забезпечення для HR, адміністрування виплат працівникам, навчання — розподіл на основі FTE часто є найпростішим методом. Якщо 6 із ваших 10 FTE працюють у програмах, то 6/10 витрат на адміністрування виплат працівникам припадає на програми.
Пряме відстеження використання
Такі витрати, як міжміський телефонний зв'язок, кур'єрські послуги або друк, іноді можна відстежити безпосередньо до функції, яка їх спричинила. Це найбільш обґрунтований метод, коли він можливий, але він створює додаткове навантаження на бухгалтерський облік. Багато невеликих некомерційних організацій залишають пряме відстеження для дорогих статей, а для решти використовують простіші показники.
Розподіл на основі видів діяльності для особливих випадків
Технологічний стек часто потребує власної логіки. CRM-система, що використовується на 90% для управління донорами та на 10% для відстеження програмних клієнтів, отримує розподіл 90% на збір коштів / 10% на програми. Бухгалтерське програмне забезпечення отримує значно більшу вагу в категорії управління та загальних витрат (M&G). Задокументуйте це обґрунтування.
Письмовий план розподілу витрат
Якщо ви вирішите зробити один практичний крок після прочитання цього посібника, нехай це буде наступне: запишіть свою методологію розподілу витрат і затвердьте її правлінням. Формальний план розподілу витрат — документ обсягом від однієї до трьох сторінок — має охоплювати:
- Які категорії витрат списуються безпосередньо (і як)
- Які категорії розподіляються, та конкретний метод (аналіз часу, площа, FTE, кількість працівників тощо)
- Відсотки розподілу або формули, що використовуються на даний момент
- Як і коли переглядаються методи (стандартом є щорічний перегляд)
- Хто підписує зміни
Відсутність письмового плану є найпоширенішим зауваженням аудиту у звітності про функціональні витрати. Правильний розподіл без документації все одно отримує зауваження в листах керівництву. І навпаки, план, який є дещо недосконалим, але зафіксованим письмово, послідовним і щорічно перевіреним, набагато легше захистити, ніж усне «ми просто так знаємо».
Для отримувачів федеральних грантів письмовий план не є опціональним — Єдине керівництво (2 CFR Part 200) вимагає методології розподілу непрямих витрат, що відповідає специфічним стандартам, часто включаючи погоджену на федеральному рівні ставку непрямих витрат або 10% ставку de minimis.
Пастка коефіцієнта програмних витрат
Більшість контролюючих організацій вважають 65–75% програмних витрат базовим рівнем для фінансово відповідальної неприбуткової організації. Оновлена система рейтингу Charity Navigator зазвичай нараховує повний бал організаціям, чий коефіцієнт програмних витрат становить 70% або більше від загальних витрат. Тиск, спрямований на досягнення цього показника, є реальним, і він зумовлює цілком передбачувану недобросовісну поведінку.
Як роздуваються програмні коефіцієнти
Деякі організації балансують на межі фолу способами, які не витримують ретельної перевірки:
- Називання фандрайзингу «освітою». Матеріали прямої розсилки, що містять прохання про пожертви, перекласифікують на «просвіту громадськості», оскільки вони містять інформацію про справу організації. IRS та FASB дозволяють розподіл спільних витрат (joint cost allocation) між фандрайзингом та програмою лише за умови виконання дуже конкретних критеріїв (тести на мету, аудиторію та зміст згідно з ASC 958-720). Непроходження цих тестів означає, що 100% вартості — це фандрайзинг.
- Приховування адміністративних витрат (M&G) у програмах. Віднесення часу бухгалтерії, аудиту та фінансового директора до програм на підставі того, що «вся наша робота підтримує місію», роздуває програмні витрати. Це саме та схема, яку шукають аудитори.
- Розгляд управління як програми. Витрати на засідання правління, збір за підготовку форми 990 та юридична робота на рівні організації за визначенням є адміністративними витратами (M&G), незалежно від того, які програми курирує правління.
Чому надмірна корекція також шкодить
Протилежна помилка — занадто агресивна класифікація M&G — також не є чесною. Якщо директор з розвитку дійсно витрачає 30% свого часу на комунікації, пов'язані з програмами, віднесення 100% його часу до фандрайзингу принижує вплив програми та може без потреби демотивувати донорів. Метою є точність, а не цільовий показник.
Розподіл спільних витрат
Якщо ви проводите захід або робите розсилку, яка дійсно має як програмну мету (просвіта громадськості щодо вашої справи), так і мету фандрайзингу (прохання про гроші), стандарт ASC 958-720 дозволяє розділити витрати — але тільки якщо ви проходите три тести:
- Мета. Захід має бути мотивований програмною ціллю, незалежною від збору коштів.
- Аудиторія. Аудиторія має бути обрана за програмними критеріями, а не за ймовірністю надання пожертви.
- Зміст. Зміст повинен закликати отримувача до конкретних дій, пов'язаних із програмою, крім надання внеску.
Непроходження будь-якого одного тесту переносить усі спільні витрати на фандрайзинг. Документуйте свій аналіз щоразу, коли застосовуєте розподіл спільних витрат.
Практичний приклад
Уявіть громадську неприбуткову організацію у сфері мистецтва з бюджетом 1,2 мільйона доларів. Зарплати та пільги складають 750 000 доларів. Оренда та комунальні послуги — 90 000 доларів. Витрати на бухгалтерію та аудит — 25 000 доларів. Витратні матеріали та програмні матеріали — 180 000 доларів. Страхування — 15 000 доларів. Решта покриває програмне забезпечення, відрядження та інші витрати.
Їхній план розподілу виглядає так:
- Виконавчий директор ($110 тис. загальної компенсації): 40% програма, 35% M&G, 25% фандрайзинг → $44 тис. / $38,5 тис. / $27,5 тис.
- Програмний персонал ($380 тис.): 95% програма, 5% M&G → $361 тис. / $19 тис. / 0
- Директор з розвитку ($85 тис.): 5% програма, 10% M&G, 85% фандрайзинг → $4,25 тис. / $8,5 тис. / $72,25 тис.
- Бухгалтер ($55 тис.): 10% програма, 90% M&G → $5,5 тис. / $49,5 тис. / 0
- Інший персонал ($120 тис.): на основі індивідуального обліку часу
- Оренда та комунальні послуги розподіляються за площею: 70% програма, 20% M&G, 10% фандрайзинг
- Витрати на аудит та бухгалтерію: 100% M&G
- Програмні матеріали: 100% програма
- Страхування: розділено 60% програма, 30% M&G, 10% фандрайзинг на основі аналізу покриття
Після проведення розрахунків ця організація отримує близько 73% програмних витрат, 17% M&G та 10% фандрайзингу. Ці цифри можна обґрунтувати, методологія прописана, а виконавчий директор не вдає, що витрачає нуль часу на управління.
Де дисципліна бухгалтерського обліку дає результати
Надійне звітування про функціональні витрати починається за кілька місяців до приходу аудитора. Головна книга має підтримувати розподіл, а не перешкоджати йому. Зазвичай це означає:
- Відстеження за класами або функціями в системі обліку з послідовними визначеннями, які використовують усі працівники.
- Окремі коди для прямих програмних витрат, прямих адміністративних витрат (M&G) та прямих витрат на фандрайзинг — плюс чіткий пул непрямих витрат, які розподіляються за формулою.
- Щоквартальний перегляд розподілів на відповідність плану розподілу витрат, а не поспіх наприкінці року.
- Первинна документація (табелі обліку часу, дані про площу приміщень, чисельність персоналу), що зберігається в одному місці щороку для зручності перевірки аудитором.
Відстеження витрат за такою структурою з початку кожного фінансового року запобігає болісному грудневому проекту з відновлення даних, коли працівники намагаються згадати, скільки часу вони витратили на кожну функцію дев’ять місяців тому.
Типові помилки, яких слід уникати
- Відсутність письмового плану розподілу витрат. Це найпоширеніше зауваження. Виправте це насамперед.
- Виконавчий директор на 100% у програмі. Якщо у вас немає окремого оплачуваного керівника для нагляду за управлінням та фінансами, виконавчий директор несе певне адміністративне навантаження і, як правило, бере участь у фандрайзингу.
- Менше 5% M&G для організацій середнього розміру. Або гучно святкуйте це, бо це реально (і готуйтеся до запитань), або тихо виправте розподіл.
- Розподіл спільних витрат без аналізу за трьома тестами. Документуйте тести на мету, аудиторію та зміст щоразу, інакше відносьте всі витрати до фандрайзингу.
- Зміна методів з року в рік. Послідовність важлива так само, як і точність. Обґрунтовуйте будь-яку зміну методу в примітках до аудиту.
- Плутанина між функціональною та натуральною класифікацією. Обидві є обов'язковими. Звіт, який показує лише «зарплати, оренду, матеріали» без функціональних колонок — або лише «програму, M&G, фандрайзинг» без розбивки за статтями витрат — не відповідає стандарту ASU 2016-14.
- Віднесення витрат на залучення доходу до програмних. Заходи з культивації донорів є фандрайзингом, навіть якщо в них бере участь програмний директор.
Зберігайте фінанси вашої неприбуткової організації прозорими та готовими до аудиту
Надійний розподіл функціональних витрат ґрунтується на головній книзі, якій ви справді можете довіряти, з класифікаціями та підтверджуючими доказами, що витримають будь-яку зовнішню перевірку. Beancount.io впроваджує текстовий бухгалтерський облік у бухгалтерію неприбуткових організацій — кожна транзакція, клас та розподіл зберігаються у текстових файлах, зрозумілих людині, які знаходяться під контролем версій, підлягають по-рядковому аудиту та позбавлені прив’язки до конкретного вендора. Почніть безкоштовно та надайте своєму аудитору (і вашому правлінню) такі записи, з якими підготовка форми 990 наступного року стане роботою на один день, а не проєктом на цілий місяць.