Производить или покупать: концепция устранимых затрат, лежащая в основе каждого грамотного решения об аутсорсинге

Поставщик только что назвал вам цену $12 за единицу детали, которая, согласно вашим калькуляциям, стоит $15 при производстве собственными силами. Расчёт кажется очевидным — подписывайте заказ на поставку и кладите в карман 20-процентную экономию. Но эти $15 почти наверняка вас обманывают. В них зашиты аренда склада, амортизация оборудования и доля зарплаты начальника цеха, и ни один из этих счетов не исчезнет при передаче на аутсорсинг. Сравните цену поставщика с затратами, от которых вы действительно можете избавиться, и «очевидное» решение нередко меняется на противоположное.

Это и есть решение «производить или покупать», и малый бизнес сталкивается с ним постоянно: изготовить компонент или закупить его, взять бухгалтера в штат или отдать бухгалтерию на аутсорсинг, разработать программный инструмент или оформить подписку. Около 37 процентов малых предприятий уже передают на аутсорсинг как минимум одну ключевую функцию, такую как бухгалтерия или ИТ, а большинство остальных столкнутся с тем же выбором по мере роста. Приведённая ниже концепция показывает, какие затраты включать в сравнение, как выполнить расчёты и какие нефинансовые вопросы могут перевесить их.

Значение имеют только те затраты, которых можно избежать​

Самая крупная ошибка в анализе «производить или покупать» — сравнение предложенной поставщиком цены с вашей полной себестоимостью единицы продукции собственного производства. Это внутреннее значение обычно включает распределённые постоянные накладные расходы — аренду, страхование, оклады руководителей, амортизацию, — которые остаются неизменными независимо от того, производите вы сами или покупаете. Это неустранимые затраты, и их включение подтасовывает сравнение в пользу аутсорсинга.

Вместо этого разложите каждую внутреннюю затрату по одной из трёх категорий:

• Устранимые затраты — учитывайте их. Прямые материалы, прямой труд и переменные накладные расходы исчезнут, если вы прекратите производство. То же касается постоянных затрат, привязанных конкретно к этой деятельности, — например, руководителя, которого переведут на другую должность или уволят, или арендованного станка, который вы вернёте. Это и есть релевантные затраты производства.
• Неустранимые затраты — игнорируйте их. Распределённые общехозяйственные расходы, амортизация уже принадлежащего вам оборудования и аренда помещения, за которую вы продолжите платить, останутся в любом случае. Для решения они нерелевантны.
• Невозвратные затраты — игнорируйте их полностью. Деньги, уже потраченные, — например, цена покупки имеющегося оборудования или прошлые НИОКР, — невозможно вернуть, и они ни в коем случае не должны попадать в сравнение.

Практикующие бухгалтеры формулируют правило прямо: на стороне «производить» должны стоять только прямые, реальные денежные затраты. Всё остальное — шум, из-за которого аутсорсинг выглядит дешевле, чем он есть, — или, когда постоянные затраты действительно исчезли бы, из-за которого собственное производство выглядит дешевле, чем оно есть. Честность на этом этапе сортировки — это вся игра.

Выполняем расчёты: разобранный пример​

Предположим, ваше предприятие выпускает 10 000 единиц компонента в год со следующей структурой затрат на единицу:

Поставщик предлагает идентичный компонент по $15,00 за единицу с доставкой. Против полной себестоимости $18,00 покупка выглядит выигрышем в $3,00 на единицу — $30 000 в год. Против устранимых затрат $14,00 производство выигрывает $1,00 на единицу, или $10 000 в год. $4,00 неустранимых постоянных накладных расходов на единицу останутся в ваших книгах в любом случае; аутсорсинг лишь распределяет их на меньшее число единиц и делает всё остальное, что вы производите, внешне дороже.

Теперь добавьте нюанс, который решает многие реальные случаи: альтернативные издержки. Предположим, освободившиеся площади и рабочая сила могли бы взять срочный заказ, приносящий $25 000 в год. Эта упущенная прибыль — реальная затрата продолжения собственного производства. Сравнение становится таким: $14,00 × 10 000 + $25 000 = $165 000 на производство против $15,00 × 10 000 = $150 000 на покупку — и покупка выигрывает. Альтернативные издержки должны входить в анализ всякий раз, когда у простаивающих мощностей есть ценное альтернативное применение, и именно этот пункт владельцы забывают чаще всего.

У стороны «покупать» тоже есть скрытые затраты​

До сих пор цена поставщика $15,00 принималась за чистую монету. Не делайте так. Истинная стоимость покупки — её совокупная стоимость владения — выходит далеко за пределы цены закупки. Прежде чем сравнивать, добавьте:

• Перевозку, налог с продаж и пошлины на поступающие товары.
• Затраты на оформление и приёмку заказов: заказы на поставку, проверки и время сотрудников на управление отношениями с поставщиком.
• Затраты на хранение запасов: складирование, погрузочно-разгрузочные работы, страхование и денежные средства, замороженные в страховом запасе, который не понадобился бы при производстве точно в срок.
• Затраты на несоответствие качеству: переделки, брак, возвраты и гарантийные претензии, когда уровень дефектов у поставщика выше вашего.
• Риск дефицита и смены поставщика: стоимость задержек поставок плюс расходы на переход, если отношения не сложатся и придётся искать нового поставщика или восстанавливать собственные мощности.

На практике для многих малых производителей эти статьи добавляют от 10 до 25 процентов к заявленной цене — и именно поэтому предложение, которое на бумаге обыгрывает ваши устранимые затраты, в реальности может проиграть. Запрашивайте у поставщика стоимость с доставкой, проверкой и готовностью к использованию — а не цену франко-завод, — а остальное оценивайте по собственным записям о приёмке и качестве.

Вопрос о мощностях работает в обе стороны​

Мощности — это место, где учебниковый анализ встречается с реальностью цеха, и он толкает в обе стороны в зависимости от вашей ситуации.

Если у вас есть свободные мощности, производство дёшево на предельном уровне. Оборудование, площади и штатные сотрудники уже оплачены, поэтому приростные затраты на выпуск ещё одной единицы — это только материалы, сдельный труд и переменные накладные расходы. Покупать, когда станки простаивают, означает платить дважды: один раз за имеющиеся у вас мощности и второй раз — поставщику.

Если вы на пределе мощности или близки к нему, у производства есть скрытая цена: каждая единица компонента вытесняет другую прибыльную работу. Эта вытесненная маржинальная прибыль — альтернативная затрата производства, в точности как в разобранном выше примере. Передача компонента на аутсорсинг может также разгрузить узкое место — если ваше ограничение — это станко-часы на одном перегруженном участке, передача работы поставщику освобождает узкое место для выпуска того, что можете сделать только вы. Но если узкое место в другом — скажем, в продажах, а не в производстве, — этот аргумент испаряется.

Со стороны поставщика задайте зеркальный вопрос: получите ли вы мощности, когда это действительно важно? Мелкий покупатель может быть статистической погрешностью в портфеле заказов крупного поставщика, а это означает минимальные поставки в периоды высокого спроса. Надёжность поставок — тоже вопрос мощностей, и более низкая цена с риском нормирования поставок не дешевле.

Качественные факторы, способные перевесить расчёты​

Строгий анализ «производить или покупать» часто заканчивается тем, что цифры указывают в одну сторону, а суждение — в другую. Следующие факторы законно отменяют выводы электронной таблицы:

• Экспертиза и качество. Если ваш уровень дефектов высок, а навыков или оборудования для его исправления не хватает, аутсорсинг у специалиста может быть единственным путём к приемлемому качеству. И наоборот: если качество — ваше конкурентное преимущество, передача процесса подрядчику означает утрату контроля над тем, за что вам платят клиенты.
• Стратегическая важность. Компоненты, лежащие в основе вашего конкурентного преимущества, — запатентованные рецептуры, фирменные процессы, технологии, которые вы не хотите раскрывать поставщику, — как правило, должны оставаться внутри, даже если покупка дешевле. Стандартные ресурсы без стратегического веса — естественные кандидаты на аутсорсинг.
• Финансирование и оборудование. Собственное производство может потребовать капитала, которого у вас нет. Для стартапов с ограниченными средствами отказ от покупки оборудования часто становится решающим. В обратную сторону: аутсорсинг может высвободить деньги, если вы можете продать ставшее ненужным оборудование.
• Гибкость и волатильность спроса. Поставщики поглощают колебания объёмов дешевле, чем вы, когда спрос неравномерен: вы заказываете больше или меньше вместо найма, увольнений или простоя оборудования. Но когда спрос стабилен и предсказуем, эта премия за гибкость не даёт вам ничего.
• Оборотный капитал. Некоторые поставщики готовы хранить товар на складе и отгружать напрямую вашим клиентам, перенося инвестиции в запасы за пределы вашего баланса, — существенная экономия оборотного капитала. Обратная сторона: поставщик узнаёт, кто ваши клиенты.
• Скорость и контроль. Собственное производство даёт приоритет, кастомизацию и быстрые итерации. Аутсорсинг добавляет сроки выполнения, минимальные объёмы заказа и очередь, которую вы не контролируете.

Ни один из этих пунктов не появляется в сравнении устранимых затрат, однако любой из них может перевесить его. Правильный процесс — сначала количественный, потом качественный: проведите расчёты честно, затем спросите, достаточно ли сильны нефинансовые факторы, чтобы изменить ответ, — и запишите почему, чтобы в следующем году пересмотр начинался с рассуждений, а не с воспоминаний.

Ошибки, которые регулярно разрушают анализ​

Даже владельцы, знающие концепцию, спотыкаются об один и тот же набор ошибок:

1. Нагружать внутреннюю себестоимость распределёнными накладными расходами. Классическая ошибка, и она всегда в пользу покупки. Если зарплата начальника цеха не меняется от вашего решения, она не принадлежит вашему решению.
2. Считать невозвратные затраты затратами производства. Станок куплен и оплачен; его амортизация — не повод уходить на аутсорсинг.
3. Игнорировать альтернативные издержки. Простаивающие мощности без альтернативного применения говорят в пользу производства; мощности, способные зарабатывать в другом месте, — в пользу покупки. Забывают оба направления.
4. Сравнивать с ценой на витрине. Цена поставщика без перевозки, проверки, затрат на хранение запасов и времени на управление существенно занижает стоимость покупки.
5. Считать разовое предложение постоянным. Цены поставщиков растут, качество колеблется, сроки поставок растягиваются. Заложите условия договора — фиксацию цен, стандарты качества, оговорки о выходе — в решение и запланируйте повторный анализ как минимум раз в год.
6. Решить один раз и никогда не возвращаться. Объёмы меняются, мощности заполняются, поставщиков поглощают. Решение «производить» при 5 000 единиц может стать решением «покупать» при 50 000, когда заработает экономия на масштабе поставщика, — или наоборот, когда придёт ваш собственный масштаб.

Чек-лист решений, который можно использовать повторно​

Для каждого выбора «производить или покупать» пройдите эти шаги по порядку и сохраните рабочий лист — это отправная точка на следующий год:

1. Точно определите, что включает «производить»: какой компонент, какой объём, на каком горизонте времени.
2. Перечислите каждую внутреннюю затрату и отметьте её как устранимую, неустранимую или невозвратную. Просуммируйте только устранимые.
3. Получите полную цену поставщика: цена плюс перевозка, налоги, проверка и затраты на подключение.
4. Оцените текущие затраты стороны «покупать»: хранение запасов, оформление заказов, несоответствия качества и управление поставщиком.
5. Оцените альтернативные издержки мощностей в обоих направлениях: простой говорит в пользу производства; вытесненная работа — в пользу покупки.
6. Сравните итоги, затем проверьте на прочность: какое изменение объёма, рост цены или падение качества перевернёт ответ?
7. Примените качественный фильтр — экспертиза, стратегия, финансирование, гибкость, оборотный капитал — и зафиксируйте любое отступление с его причиной.
8. Назначьте дату пересмотра. Минимум — ежегодно; привяжите её к продлению договоров и сезону бюджетирования.

Такой анализ не провести на запущенных книгах​

Обратите внимание, как каждый шаг выше требует данных о затратах, которых у большинства малых предприятий нет под рукой: прямой труд отдельно от управленческого, переменные накладные расходы отдельно от постоянных, затраты на приёмку и проверку в разрезе товарных линеек. Когда эти показатели лежат в одном неразделённом ведре «себестоимость проданных товаров», сортировка устранимых затрат превращается в догадки — а догадки систематически склоняются к варианту, который владелец и так предпочитает.

Решение — структурное, а не героическое. Ведите прямые материалы, прямой труд и переменные накладные расходы на отдельных счетах, держите распределённые накладные расходы наглядно отдельно от приростных трат и сверяйте затраты, связанные с поставщиками, — входящую перевозку, труд на проверку, расходы на хранение запасов, — там, где их можно найти. Документация Beancount описывает, как настроить такой детальный, проверяемый учёт затрат. Рабочий лист «производить или покупать», заполненный по чистым книгам, занимает один день; тот же лист, заполненный по запутанным книгам, занимает месяц и всё равно вводит в заблуждение.

Держите решения об аутсорсинге на реальных цифрах​

Каждый выбор в пользу аутсорсинга на самом деле в первую очередь бухгалтерский: без надёжных данных о затратах вы сравниваете точную цену поставщика с расплывчатой догадкой о собственном производстве. Beancount.io предлагает учёт в виде простого текста, дающий полную прозрачность и контроль над вашими финансовыми данными — никаких чёрных ящиков, никакой привязки к поставщику. Начните бесплатно и принимайте следующее решение «производить или покупать» на цифрах, которые вы можете защитить.