Cómo ayudar a sus clientes a sobrevivir a una recesión: Una guía para contadores y asesores financieros

Dado que J.P. Morgan Research sitúa la probabilidad de una recesión en EE. UU. para finales de 2025 en un 40%, la cuestión no es si se producirán desaceleraciones económicas, sino si sus clientes estarán preparados cuando ocurran.

He aquí lo que hace que esto sea particularmente urgente: un estudio histórico de la Harvard Business School realizado a 4.700 empresas reveló que el 17% no sobrevivió en absoluto a las recesiones, declarándose en quiebra o siendo adquiridas. De las que sobrevivieron, el 40% ni siquiera había recuperado sus niveles de ventas anteriores a la recesión tres años después. Solo un 9% salió realmente fortalecido.

Como contador o asesor financiero, usted se encuentra en una posición única para ayudar a sus clientes a superar esas probabilidades. Esta guía cubre las estrategias y conversaciones que pueden transformar su función de analista de datos a estratega de confianza ante la recesión.

Por qué los clientes necesitan una orientación proactiva ahora

La mayoría de los propietarios de empresas no piensan en la planificación para la recesión hasta que ya sienten la presión. Para entonces, sus opciones son limitadas y las decisiones impulsadas por el pánico suelen empeorar las cosas.

El estudio de Harvard reveló un hallazgo contraintuitivo: las empresas que recortaron costos de forma más rápida y profunda que sus rivales tuvieron la probabilidad más baja —solo un 21%— de superar a sus competidores cuando la economía se recuperó. El recorte de costos reactivo no solo no ayuda, sino que a menudo perjudica activamente las perspectivas a largo plazo.

Sus clientes necesitan una orientación que vaya más allá de "recortar gastos". Necesitan un enfoque estratégico que equilibre la supervivencia de hoy con el posicionamiento para el crecimiento del mañana. A continuación, le explicamos cómo proporcionarlo.

Comience con una evaluación de la salud financiera

Antes de cualquier conversación sobre la estrategia para la recesión, necesita una visibilidad clara de la posición actual de su cliente. Esta evaluación se convierte en la base de cada recomendación posterior.

Métricas clave a evaluar

Posición de efectivo y liquidez proyectada: ¿Cuántos meses puede operar la empresa con la tasa de consumo (burn rate) actual utilizando el efectivo existente? El objetivo recomendado es tener en reservas entre 6 y 12 meses de gastos operativos. Para industrias sensibles a los choques económicos —comercio minorista, construcción, hostelería— se aconseja incluso más.

Relación deuda-ingresos: Las empresas muy apalancadas se enfrentan al mayor riesgo de recesión. La deuda con tipos de interés variables es especialmente peligrosa porque los tipos pueden subir precisamente cuando los ingresos caen.

Antigüedad de las cuentas por cobrar: Las facturas pendientes representan efectivo atrapado. Durante las recesiones, los retrasos en los pagos empeoran. Identifique qué clientes plantean riesgos de cobro antes de que la economía se contraiga.

Tendencias del margen bruto: La disminución de los márgenes indica presión en los precios o aumento de los costos. Cualquiera de los dos indica una menor flexibilidad cuando los ingresos disminuyen.

Concentración de clientes: Si un puñado de clientes representa la mayoría de los ingresos, la empresa es vulnerable a la respuesta de cualquier cliente individual ante la recesión.

Creación de una prueba de estrés para la recesión

Guíe a los clientes a través de la planificación de escenarios. ¿Qué sucede si las ventas caen un 10%? ¿Y un 20% o un 30%? Elabore previsiones escalonadas que activen cambios específicos en el gasto en cada nivel.

Este ejercicio logra dos cosas: identifica los puntos de quiebre reales en su modelo de negocio y crea una respuesta preplanificada que evita decisiones de pánico cuando las caídas de ingresos ocurren realmente.

Los seis pilares de la resiliencia ante la recesión

Basándose en la investigación sobre empresas que navegaron con éxito por recesiones pasadas, estas seis áreas merecen una atención focalizada.

1. Protección del flujo de caja

El flujo de caja es supervivencia. Incluso las empresas rentables pueden quebrar sin suficiente efectivo para cubrir sus obligaciones inmediatas.

Recomiende estas acciones específicas:

• Monitoreo semanal del efectivo en lugar de revisiones mensuales.
• Términos de pago más estrictos en los nuevos contratos: neto 15 en lugar de neto 30 donde sea posible.
• Seguimiento sistemático de las facturas vencidas antes de que se conviertan en pérdidas por incobrables.
• Negociación de términos con proveedores para extender las cuentas por pagar y preservar el efectivo disponible.

Establecer una línea de crédito antes de que sea necesaria es crucial. Como aconseja la Entrepreneurs' Organization: "El mejor momento para buscar capital es cuando no se necesita el dinero". Los prestamistas se vuelven mucho menos flexibles una vez que la recesión está en marcha.

2. Reducción estratégica de costos

Ayude a sus clientes a distinguir entre un recorte de costos inteligente y uno desesperado.

Los recortes de alto valor suelen incluir:

• Suscripciones de software no utilizadas y servicios redundantes.
• Canales de marketing de bajo rendimiento (basándose en datos reales de atribución, no en suposiciones).
• Procesos ineficientes que consumen tiempo del personal sin resultados proporcionales.
• Espacio de oficina o equipos que exceden las necesidades reales.

Recortes a evitar sin una consideración cuidadosa:

• El gasto en marketing en su totalidad: la visibilidad importa más durante las crisis cuando los competidores se quedan en silencio.
• Capacitación y desarrollo de empleados: los equipos capacitados permiten las mejoras operativas que realmente ahorran dinero.
• Control de calidad: los problemas de calidad se agravan durante las recesiones cuando los clientes tienen menos tolerancia a los errores.

El estudio de Harvard determinó que las empresas que utilizaban un enfoque "progresivo" —recortando costos mediante la eficiencia operativa en lugar de la reducción de personal, mientras mantenían la inversión en marketing e I+D— tenían un 37% de probabilidades de superar a sus competidores después de la recesión. Compare eso con el 21% de las empresas centradas puramente en la reducción de costos.

3. Diversificación de ingresos

Las empresas de un solo producto o de un solo cliente enfrentan un riesgo de recesión desproporcionado. Oriente a los clientes hacia estrategias de diversificación:

• Servicios complementarios que aprovechen las capacidades existentes
• Versiones digitales de productos que tradicionalmente se ofrecen de forma presencial
• Nuevos segmentos de clientes que podrían expandirse durante las crisis
• Modelos de ingresos recurrentes que proporcionen un flujo de caja previsible

Algunas empresas encuentran oportunidades en la propia crisis. Las compañías que superaron recesiones pasadas a menudo lo hicieron aceptando temporalmente trabajos con márgenes más bajos para mantener el flujo de caja y las relaciones con los clientes hasta que las condiciones mejoraran.

4. Inversión en retención de clientes

Adquirir nuevos clientes cuesta entre cinco y siete veces más que retener a los existentes. Durante las recesiones, esta proporción suele empeorar a medida que el marketing se vuelve menos efectivo y los clientes potenciales se vuelven más cautelosos.

Recomiende a los clientes:

• Aumentar la frecuencia de comunicación con los clientes actuales
• Añadir valor a través de educación, recursos o niveles de servicio mejorados
• Abordar las preocupaciones potenciales de forma proactiva en lugar de esperar a las quejas
• Desarrollar programas de fidelización o incentivos que fomenten la continuidad del negocio

Los clientes leales se vuelven aún más valiosos durante las crisis. Es más probable que proporcionen referencias, que perdonen problemas menores y que estén más dispuestos a continuar con las compras incluso cuando los presupuestos se reduzcan.

5. Gestión de la deuda

Ayude a los clientes a ver su estructura de deuda a través del prisma de la recesión:

• Exposición a tasas variables: Las tasas fijas brindan certeza cuando los ingresos se vuelven inciertos
• Oportunidades de refinanciación: Los préstamos a largo plazo con cuotas más bajas preservan el flujo de caja
• Priorización del repago: Primero la deuda con el interés más alto, a menos que las restricciones de flujo de caja exijan pagos mínimos en todas las obligaciones
• Revisión de cláusulas (covenants): Asegúrese de que los clientes comprendan cualquier cláusula de préstamo que pueda activarse por la disminución de los ingresos

El objetivo no es necesariamente la eliminación de la deuda; el apalancamiento responsable puede impulsar el crecimiento. Pero la estructura de la deuda debe ser capaz de soportar caídas de ingresos sin provocar impagos ni consumir el efectivo necesario para las operaciones.

6. Flexibilidad y reconocimiento de oportunidades

Las estrategias rígidas rara vez sobreviven a las recesiones. Las empresas que emergen más fuertes suelen hacerlo reconociendo oportunidades que solo aparecen durante las crisis:

• Salida de competidores que crean oportunidades de cuota de mercado
• Disponibilidad de talento a medida que otras empresas reducen personal
• Disposición de los proveedores para negociar mejores términos
• Compra de activos a precios descontados

Posiciónese como un socio que ayuda a los clientes a identificar estas oportunidades, no solo como un asesor defensivo centrado únicamente en la supervivencia.

Cómo tener la conversación sobre la recesión

Muchos clientes se resisten a hablar sobre la planificación para una recesión porque les parece pesimista o prematuro. Enmarque la conversación en torno a la resiliencia y la oportunidad, en lugar del miedo:

"Asegurémonos de que su empresa esté posicionada para salir de cualquier perturbación económica más fuerte que sus competidores. Las empresas que se preparan con antelación no solo sobreviven a las recesiones, sino que a menudo ganan cuota de mercado mientras otras tienen dificultades".

Utilice datos de recesiones pasadas para ilustrar el valor de la preparación. La recesión de 2008-2009 creó claros ganadores y perdedores, y el diferenciador fue casi siempre la preparación y la estrategia, más que la suerte.

Preguntas para hacer a los clientes

• ¿Qué pasó con su negocio durante la última recesión o gran perturbación?
• ¿Cuál de sus clientes actuales podría verse más afectado por una crisis económica?
• ¿En qué aspectos depende más del crecimiento continuo para cumplir con sus obligaciones?
• Si los ingresos cayeran un 20% el próximo trimestre, ¿qué sería lo primero que haría?
• ¿Qué oportunidades podría crear una recesión en su sector?

Estas preguntas sacan a la luz tanto las vulnerabilidades como las posibles estrategias. También demuestran su valor como asesor estratégico y no solo como un proveedor de servicios de cumplimiento.

Construyendo una preparación continua para la recesión

La preparación para la recesión no es una conversación de una sola vez. Incorpórela en sus interacciones regulares con los clientes:

Las revisiones trimestrales deben incluir el estado de las reservas de efectivo, los índices de cobertura de deuda y las actualizaciones sobre la concentración de clientes.

La planificación anual debe incorporar pruebas de resistencia (stress testing) bajo diferentes escenarios económicos.

El monitoreo de la industria lo mantiene informado sobre los indicadores de recesión específicos del sector para que pueda alertar a los clientes sobre los riesgos emergentes.

Los contadores y asesores que brindan este nivel de orientación estratégica se vuelven indispensables para sus clientes y, en el proceso, blindan sus propias prácticas contra la recesión.

Realice un seguimiento de la salud financiera con precisión

Ayudar a los clientes a sobrevivir a una recesión comienza con datos financieros claros y precisos. Cuando puede mostrar a los clientes exactamente a dónde va su efectivo, qué clientes impulsan la rentabilidad y cómo evolucionan los gastos a lo largo del tiempo, transforma la planificación abstracta de la recesión en pasos de acción concretos.

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