Ein Billard-Geschäftsbudget besteht aus drei Zeilen, nicht einer: Tischstundenumsatz, Ligenbeiträge, die Sie noch nicht verdient haben, und Bar-Marge nach Ausschankkosten. Suchanfragen nach einem Billard-Geschäftsbudget wollen zuerst diese Zahlen – die folgenden Abschnitte zeigen, wie Sie jeden Umsatzstrom verbuchen.
Budget auf einen Blick (hypothetische Halle mit 16 Tischen, klar illustrativ):
| Zeile | So wird sie berechnet | Beispielzahl |
|---|---|---|
| Tischstundenumsatz | Tische × Öffnungsstunden × Tage × Preis $/Stunde × Auslastung | 16 × 12 × 26 Werktage × $15 × 55 % ≈ $41.184/Monat |
| Ligenbeiträge (Bareingang) | Saisonbeiträge im Voraus kassiert | $2.000 im Januar für April–September |
| Ligenumsatz (verdient) | Bargeld ÷ gespielte Monate (bis dahin abgegrenzt) | ≈ $333/Monat, sobald die Saison läuft |
| Bar-Beitrag | Getränkeumsatz × (1 − Ausschank-COGS) | $40.000 Umsatz × 75 % Marge = $30.000 |
Eine gut geführte Halle erzielt 10–20 % Nettomarge auf $200.000–$600.000 Jahresumsatz, wenn diese drei Zeilen getrennt bleiben. Der Rest dieses Leitfadens ist der Kontenplan und die Behandlung der passiven Rechnungsabgrenzung hinter der Tabelle.
Warum eine Poolhalle nicht nur eine Bar mit Tischen ist
Die meisten neuen Inhaber führen ihre Bücher so, wie sie es bei jedem Restaurant oder jeder Bar tun würden: ein Umsatzkonto, ein COGS-Konto, fertig. Das funktioniert gut, bis zur Steuersaison, wenn sie grundlegende Fragen nicht beantworten können wie „Machen meine Tische Geld?" oder „Soll ich zwei Tische mehr oder die Küche erweitern?". Eine Poolhalle betreibt mindestens drei getrennte Umsatzströme mit stark unterschiedlicher Wirtschaftlichkeit, und wenn man sie zusammenfasst, verbirgt sich genau die Information, die Sie für gute Entscheidungen brauchen.
Tischzeit hat eine Bruttomarge von fast 100 %. Ist der Tisch erst bezahlt, bespannt und beleuchtet, kostet eine Stunde Spiel fast nichts außer Strom und Abnutzung. Tischzeit kostet typischerweise $10–$20 pro Tisch und Stunde, und es ist das Produkt, wegen dem Ihre Kunden eigentlich gekommen sind.
Bar und Essen haben eine völlig andere Margenstruktur. Fassbier kann eine Bruttomarge von 80 % erreichen, während Essen typischerweise in einem Bereich von 28–35 % Wareneinsatz liegt und Spirituosen (Marken- und Hausmarken) bei etwa 20–25 % COGS. Diese Zahlen sagen nur etwas, wenn Getränke- und Speiseumsätze getrennt von Tischumsätzen erfasst werden, mit eigenen Wareneinsatzkonten, die in eine separate Margenberechnung fließen.
Ligen und Turniere bringen Bargeld in unregelmäßigen Batzen – Saisonbeiträge im Voraus kassiert, ein Turnierstartgeld Tage vor dem Event – und dieses Geld ist nicht in dem Moment, in dem es auf dem Konto ist, vollständig „Ihres". Mehr dazu unten, denn das ist der Teil, den die meisten Halleninhaber falsch machen.
Wenn Sie diese drei Ströme in getrennten Konten des Kontenplans halten (auch einfache Unterkonten unter Umsatz und COGS), verwandelt sich Ihre GuV von einem Rätsel in ein Diagnoseinstrument. Wenn der Tischumsatz pro Stunde sinkt, haben Sie ein Marketing- oder Preisproblem. Wenn die Bar-Marge geschrumpft ist, haben Sie ein Ausschank- oder Lieferantenpreisproblem. Wenn Sie sie vermischen, sehen Sie nie eines dieser Signale.
Tischauslastung: Die Zahl, die Ihre GuV nicht zeigt
Umsatz pro verfügbarer Tischstunde ist die nützlichste Kennzahl in diesem Geschäft, und sie erscheint selten in einem Standard-Abschluss – Sie müssen sie selbst berechnen. Nehmen Sie den gesamten Tischumsatz des Monats, teilen Sie ihn durch (Anzahl der Tische × Betriebsstunden × Öffnungstage), und Sie erhalten einen auslastungsbereinigten Satz. Eine Halle mit 20 Tischen, 12 Stunden am Tag, 30 Tagen im Monat, hat 7.200 verfügbare Tischstunden. Wenn der Tischumsatz im Monat $50.400 beträgt, erzielen Sie durchschnittlich $7/Tischstunde – das zeigt Ihnen sofort, ob Ihr ausgewiesener Stundensatz, Ihre Rabattpolitik und Ihre Preisgestaltung für Stoßzeiten/Nebenzeiten tatsächlich funktionieren.
Es lohnt sich, das in einer einfachen Tabelle oder einem monatlichen POS-Bericht zu verfolgen, und es lohnt sich, es als Notiz neben Ihrem Buchhaltungsabschluss zu dokumentieren, nicht vergraben in einem Buchungssystem, das niemand wieder öffnet. Wenn eine Bank oder ein Investor fragt, wie das Geschäft läuft, ist „Wir haben 58 % Tischauslastung unter der Woche abends und 91 % am Wochenende" eine viel glaubwürdigere Antwort als „Der Umsatz steigt".
Ligen- und Mitgliedsbeiträge sind passive Rechnungsabgrenzungsposten, kein Einkommen
Das ist der Buchhaltungsfehler, der Poolhalleninhaber am meisten vermeidbare Überraschungen kostet. Wenn eine Liga im Januar $2.000 an Beiträgen für eine Saison von April bis September kassiert, ist dieses $2.000 kein Januar-Umsatz. Es ist eine Verbindlichkeit – Bargeld, das Sie erhalten, aber noch nicht verdient haben, indem Sie die Tischzeit, Punkteverwaltung und Liga-Abende liefern, die der Beitrag abdeckt.
Die korrekte Behandlung besteht darin, das erhaltene Bargeld bei Eingang auf ein Konto für passive Rechnungsabgrenzungsposten (oder unverdiente Erlöse) zu buchen und dann jeden Monat, in dem die Liga tatsächlich spielt, einen Teil davon als Umsatz zu erfassen. Eine sechsmonatige Saison bedeutet, dass etwa ein Sechstel des Beitrags jeden Monat von einer Verbindlichkeit zu Umsatz wird. Turnierstartgelder, die im Voraus kassiert werden, funktionieren genauso – halten Sie sie als passive Rechnungsabgrenzungsposten, bis das Turnier stattfindet, und erfassen Sie sie dann.
Wenn Sie diesen Schritt auslassen, verstoßen Sie nicht nur auf dem Papier gegen die periodengerechte Rechnungslegung. Es erzeugt eine echte Cashflow-Illusion: Eine Halle, die im Januar drei Saisons Ligenbeiträge kassiert, wirkt wohlhabend, bucht einen großen Monat, schüttet vielleicht Gewinn aus oder erhöht Entnahmen des Inhabers – und verbringt dann Februar bis September mit knappen Kassen, weil dieses Bargeld bereits gegen Ausgaben einer Saison (Personal für Liga-Abende, Tischabnutzung, Preise) ausgegeben wurde, die noch nicht stattgefunden hat. Die Abgrenzung passiver Rechnungsabgrenzungsposten schützt Sie davor, Geld auszugeben, das Sie noch nicht tatsächlich verdient haben.
Wenn Sie eine einfache Kassenbuchhaltung führen, behalten Sie mindestens eine laufende Liste des kassierten Ligen-/Turniergeldes für noch nicht gespielte Zeiträume und prüfen Sie sie, bevor Sie eine Ausgabenentscheidung auf Basis Ihres Bankkontos treffen. Bankkontostand und verdienter Umsatz sind in diesem Geschäft nicht dieselbe Zahl, und die Lücke ist meist größer als Inhaber erwarten.
Die Entscheidung für die Spirituosenlizenz hat eine buchhalterische Konsequenz, nicht nur eine Kostenfrage
Eine volle Spirituosenlizenz kann in Staaten mit Quotensystemen von $15.000 bis weit über $400.000 kosten, während eine Bier-und-Wein-Lizenz oft bei etwa $3.000 beginnt. Die meisten neuen Hallen starten mit Bier und Wein und rüsten später auf, was für den Cashflow die richtige Entscheidung ist – aber es bedeutet auch, dass sich Ihre COGS-Mischung an dem Tag, an dem Sie Spirituosen hinzufügen, erheblich verschiebt und Ihre Margenbenchmarks sich mit ihr verschieben müssen. Bier- und Wein-COGS liegen typischerweise bei 20–25 %; sobald Sie eine vollständige Bar hinzufügen, kann der gemischte Getränke-COGS je nach Ausschankkosten und Mix aus Marken-/Hausmarken schwanken. Berechnen Sie Ihre Margenziele bei jeder Änderung der Lizenzkategorie neu, anstatt die Zahlen dieses Jahres mit den Annahmen des letzten Jahres zu vergleichen.
Lizenz- und Genehmigungskosten selbst gehören in einen Posten für Anlagevermögen oder abschreibbare immaterielle Vermögenswerte, nicht als monatliche Betriebsausgabe – sprechen Sie mit Ihrem Steuerberater darüber, ob die Lizenz in Ihrem Staat aktiviert und abgeschrieben oder als Aufwand behandelt wird, da die Behandlung variiert und sowohl Ihre Bilanz als auch Ihre Steuererklärung beeinflusst.
Tischwartung ist nicht optional und vorhersehbar genug für ein Budget
Das Neubespanen eines Tisches kostet in einer stark frequentierten Halle etwa $300–$500 pro Tisch und Jahr, dazu kommen Bande- und Taschenabnutzung, Queue- und Kreide-Nachschub und gegebenenfalls das Nivellieren des Schiefersteins. Da dies eine wiederkehrende, vorhersehbare Kosten ist, die direkt mit den gespielten Tischstunden zusammenhängt (höhere Auslastung nutzt den Stoff schneller ab), lohnt es sich, sie als Kosten pro Tischstunde zu budgetieren, statt als jährliche Überraschungsausgabe. Wenn Sie wissen, dass der Bespannungstausch etwa $400/Tisch/Jahr kostet und Ihre Tische durchschnittlich 1.800 Spielstunden pro Jahr haben, sind das etwa $0,22 pro Tischstunde als Instandhaltungsrücklage – eine Zahl, die Sie in Ihre Stundensatzberechnung einbauen können, statt beim Neubespanen festzustellen, dass Ihre Margen dünner waren als gedacht.
Personalkosten nach Schicht, nicht nur nach Monat
Poolhallen haben typischerweise 2–4 Mitarbeiter pro Schicht, und der Arbeitskostenanteil am Umsatz schwankt stark zwischen einem ruhigen Dienstagnachmittag und einem Freitag-Turnierabend. Wenn Sie Arbeitskosten gegen Umsatz nach Schicht oder Tageszeit verfolgen (auch eine grobe wöchentliche Aufschlüsselung), sehen Sie, wo Sie im Verhältnis zur Tischauslastung und zum Barvolumen überbesetzt sind – Informationen, die eine monatliche GuV-Gesamtsumme schlicht nicht liefern kann, da sie genau die Variation mittelt, die Sie sehen müssen.
Vereinfachen Sie Ihr Finanzmanagement
Eine Poolhalle gut zu führen bedeutet, drei verschiedene Geschäfte zu verfolgen – Tischzeit, Essen und Getränke sowie Ligen-/Turnierumsatz – mit drei verschiedenen Margenprofilen und, im Fall von Ligenbeiträgen, einer wirklich anderen Buchhaltungsbehandlung. Beancount.io bietet Text-Buchhaltung, die Ihnen vollständige Transparenz und Kontrolle über Ihre Finanzdaten gibt, sodass Tischumsatz, Bar-COGS und passive Ligenbeiträge jeweils in eigenen klar beschrifteten Konten leben können, statt in einem vermischten Durcheinander. Jetzt kostenlos starten und sehen Sie, warum Kleinunternehmer auf Text-Buchhaltung umsteigen, um wirklich zu verstehen, woher ihr Geld kommt.
