什么是经济衰退？小企业主完整指南

“经济衰退”一词往往会引发企业主的焦虑，然而大多数人在创业生涯中从未经历过。自 1945 年以来，经济衰退之间的平均间隔已拉长至近六年，而现在的典型衰退期仅持续 10 个月——远低于 1919 年以前的 22 个月。尽管如此，当经济衰退来袭时，小企业的负担最重：在大衰退（Great Recession）期间，极小规模机构的倒闭率是大型机构的两倍。

了解经济衰退的本质、识别其形成的迹象以及采取哪些保护措施，可以将经济的不确定性从恐惧之源转化为战略准备的机遇。

经济衰退的技术定义

经济衰退是指经济活动在较长一段时期内显著下降，通常在经济的多个部门中都能观察到。虽然大众媒体通常将“国内生产总值（GDP）连续两个季度负增长”作为定义，但官方的判定更为细致。

在美国，国家经济研究局（NBER）商业周期测定委员会正式宣布经济衰退。他们检查一系列月度经济指标，而不是依赖单一指标。根据 NBER 的定义，经济衰退是“经济活动在整个经济范围内显著下降，持续时间超过几个月，通常在实际 GDP、实际收入、就业、工业生产以及批发零售额中可见”。

该委员会确定经济活动达到顶峰（Peak）以及随后达到谷底（Trough）的具体月份。顶峰与谷底之间的时期构成经济衰退，而从谷底到下一个顶峰的恢复期则代表经济扩张。

预示经济衰退的关键经济指标

“四大”核心指标

NBER 在进行经济衰退判定时非常看重四个主要指标：

1. 非农就业人数 (Nonfarm Payroll Employment)：经济中带薪雇员的总数，不包括农业工人及部分政府雇员。多个部门持续的裁员信号表明经济正在收缩。

2. 剔除转移支付后的实际个人收入 (Real Personal Income Less Transfer Payments)：来自工资、投资和企业经营的收入——不包括社会保障或失业保险等政府福利。这衡量了经济的实际盈利能力。

3. 工业生产 (Industrial Production)：制造业、采矿业和公用事业部门的总产出。生产下降表明企业正在缩减运营规模。

4. 实际零售和批发销售额 (Real Retail and Wholesale Sales)：经通货膨胀调整后的消费者和企业购买活动。由于消费支出约占 GDP 的 70%，这里的下降会显著影响整体经济。

萨姆规则 (The Sahm Rule)

经济学家克劳迪娅·萨姆（Claudia Sahm）开发了一个简单直接的衰退指标：当全国失业率的三个月移动平均值比其过去 12 个月的最低值高出 0.50 个百分点或更多时，通常意味着经济衰退已经开始。截至 2025 年 12 月，该指标为 0.35——低于阈值，但值得监测。

收益率曲线倒挂 (Yield Curve Inversion)

收益率曲线——长期和短期国债利率之间的差异——预测了自 20 世纪 70 年代以来的每一次经济衰退。通常，长期债券的利率高于短期债券。当这种关系发生逆转（短期利率超过长期利率）时，表明投资者预期未来会出现经济困境。

领先经济指标指数 (Leading Economic Index)

世界大型企业联合会（The Conference Board）发布领先经济指标指数（LEI），综合了 10 个前瞻性指标。美国的 LEI 在 2025 年 3 月至 9 月期间下降了 2.1%，其中消费者预期和制造业新订单是导致下降的主要因素。

历史背景：经济衰退会持续多久？

了解经济衰退的历史可以为企业可能面临的情况提供参考：

1919 年以前：经济衰退平均持续 22 个月，两次衰退之间的扩张期相对较短，为 27 个月。

1919-1945 年：经济衰退的平均时长缩短至 18 个月，扩张期延长至 35 个月。

1945 年以后：现代经济衰退平均仅持续 10 个月，而扩张期平均拉长至 57 个月。

自 1857 年以来，美国经历了 34 次经济衰退。最长的一次持续了 65 个月（1873 年 10 月至 1879 年 3 月），而最短的一次——新冠疫情衰退——仅持续了两个月（2020 年 2 月至 4 月）。

著名的近期经济衰退：

• 大衰退（2007 年 12 月 – 2009 年 6 月）：持续 18 个月，GDP 下降 5.1%，失业率达到 10% 的峰值
• 新冠疫情衰退（2020 年 2 月 – 4 月）：持续 2 个月，失业率飙升至 14.8%
• 互联网泡沫衰退（2001 年 3 月 – 11 月）：持续 8 个月，失业率增幅相对温和

为什么经济衰退变得更短了？更好的货币政策、自动稳定器（如失业保险）、FDIC 的存款保险、加强的银行业监管以及美联储更快的干预，都有助于限制经济损失。

为什么小微企业受到的冲击更大

在大衰退期间，极小规模企业倒闭的可能性是大型企业的两倍，而那些存活下来的企业销售额下降幅度也更大。几个因素解释了这种脆弱性：

获取资本的渠道有限

小微企业通常更严重地依赖银行贷款和信用额度进行融资。大型企业可以通过发行债券、商业票据或股票来筹集资金。当衰退期间信贷紧缩——由于贷款机构应用更严格的标准——小微企业往往发现自己在最需要资金的时候无法获得所需的融资。

现金储备薄弱

与拥有雄厚现金缓冲的大型企业不同，大多数小微企业在运营时储备极少。当收入突然下降时，几乎没有缓冲空间来支付租金、工资和贷款等固定成本。

市场议价能力较弱

小微企业缺乏向供应商、房东或贷款机构要求优惠条件的谈判筹码。它们无法像资金雄厚的竞争对手那样吸收亏损，也往往无法应对财力雄厚的对手发起的降价竞争。

抵押品价值缩水

在经济低迷时期，资产价值往往会下降。可能用于担保贷款的设备、存货或房地产价值降低，使银行更加不愿提供信贷。

当前经济展望

截至 2025 年底和 2026 年初，衰退概率预测各不相同：

• 穆迪（Moody's）预测 2026 年衰退风险约为 42%
• 彭博（Bloomberg）分析师预测 GDP 增长率为 2%，衰退概率为 30%
• 摩根大通（J.P. Morgan）将美国衰退概率从 60% 下调至 40%
• 德勤（Deloitte）的一项分析预测 2026 年经济增长仅为 1.4%——虽然不是衰退，但增速显著放缓

四大支柱支撑着当前的经济：劳动力市场、通胀趋势、消费者支出和人工智能投资。根据穆迪首席经济学家马克·赞迪（Mark Zandi）的说法，如果其中任何一个环节出现重大失误，衰退风险将大幅上升。

2025 年 4 月宣布的关税调整出现在美联储的《褐皮书》中，所有 12 个联邦储备区的经济情绪均大幅下降。与此同时，2025 年上半年，软件和信息处理投资占 GDP 增长的一半——而 2019 年这一比例仅为 10%——这表明经济已变得异乎寻常地依赖技术支出。

如何让你的企业为衰退做好准备

建立现金储备

建议的现金储备因行业和业务模式而异，但大多数专家建议在可随时支取的储蓄账户中保留 6-12 个月的运营费用。如果这看起来有些困难，可以先从 3-6 个月的基本成本开始，然后逐步积累。

至关重要的是，将这些储备金存放在与运营资金分开的账户中。这种心理上的隔离可以防止在非紧急情况下动用紧急储蓄的诱惑。设定一个适度的每月储蓄目标——即使是利润的 5%，随着时间的推移也会积少成多。

制定现金流预测

制定不同情景下 12 至 18 个月的现金流预测：基准情形、中度衰退和严重衰退。确定你的储备金在哪些方面会出现缺口，以及你需要做出哪些调整。

定期跟踪现金流、利润率和销售趋势。准确了解资金的流入和流出情况，有助于在定价、招聘和库存水平方面做出明智的决策。

立即锁定融资

在经济衰退期间，获得信贷会变得更加困难，而这恰恰是企业最需要资金的时候。如果你预见到需要融资——无论是为了增长、设备还是应急——请在你的企业健康且经济稳定时提出申请。

在经济景气时期建立的企业信用额度提供了一个安全网，如果情况恶化，你可以随时提取。随着经济状况恶化，利率和审批标准往往都会收紧。

战略性削减成本

在出现麻烦的苗头时，要抵制不加区分地削减开支的冲动。相反，要批判性地评估每一项支出：

• 重新谈判固定成本：房东、供应商和服务提供商可能愿意提供更好的条款，而不是完全失去一个客户
• 剔除非必要支出：剔除对收入或留存没有直接贡献的订阅、服务和福利
• 保留对增长的投资：削减市场营销、客户服务和产品质量往往会适得其反，加速收入下滑

那些从衰退中走出来时最强大的企业，通常是削减得更明智，而非更盲目。

保护收入来源

现金总是在流出；要确保它持续流入。主动与欠你钱的客户沟通。对于提供信用销售的企业，可以考虑为提前或预付款项提供小幅折扣——现在拿到 98% 总比追讨数月才拿到 100% 要好。

如果可能的话，实现客户群的多样化。在特定行业低迷时期，依赖单一的大客户或行业会放大风险。

加强客户关系

在获取新客户变得困难时，老客户能提供可靠的收入。如果你赢得了他们的信任，他们会通过推荐他人、提供有价值的反馈，并在经济周期中表现出忠诚度。

在你需要之前就投资于客户留存。卓越的服务、清晰的沟通和真诚的感谢可以建立起能够安然度过困难时期的关系。

经济衰退中的机遇

并非所有企业都会在经济衰退期间遭受损失。有些企业通过以下方式茁壮成长：

• 以优惠的估值收购陷入困境的竞争对手
• 招聘因其他公司裁员而流向市场的优秀员工
• 在竞争对手撤退时获取市场份额
• 以可靠付款客户的身份重新谈判合同
• 通过在困难时期支持客户来建立品牌忠诚度

Fracture 的首席执行官 Abhi Lokesh 在 2009 年经济衰退期间创立了他的公司。他的建议是：“你不能固守任何特定的战略、产品或服务。你必须愿意尝试一切可能的方法，看什么行得通，并据此进行调整。”

经济衰退会奖励那些有准备且适应能力强的企业。能够生存并成长的企业，是那些在衰退到来之前就建立了韧性的企业。

在任何经济环境下保持财务清晰

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