Ето един скъп начин да управлявате бизнес с продукти: проектирате нещо, което харесвате, събирате колко струва производството му, добавяте надценката си и после откривате, че никой няма да плати нужната ви сума. Пазарът не го интересува колко ви е струвал продуктът. Той плаща това, което конкурентите искат, и това, което стойността усеща — и ако разходите ви са над тази линия, всяка продадена бройка копае по-дълбока дупка.
Целевото изчисляване на разходите обръща последователността. Вместо първо да произвеждате и после да ценообразувате, започвате с цената, която пазарът ще приеме, изваждате печалбата, която изисквате, и приемате остатъка като максимума, който продуктът ви има право да струва. Всичко след това — дизайнерски решения, материали, доставчици, процеси — служи на това едно число. Това ръководство обяснява как работи целевото изчисляване на разходите, преминава през пример за малък бизнес с реални числа и показва как да го използвате, без да унищожавате качеството си.
Какво представлява целевото изчисляване на разходите
Целевото изчисляване на разходите е управленска техника, а не просто метод за изчисляване на разходи. То се прилага, когато сте приемащ цената, а не определящ цената: продажната цена се определя от конкуренцията и очакванията на клиентите, така че единственият лост, който контролирате, е разходът. Основната формула се побира на картонче:
Целеви разход = Целева продажна цена − Желана печалба
Това изваждане преосмисля цялата работа. При традиционното ценообразуване „разходи плюс надценка“ разходът е даденост, а цената е резултатът. При целевото изчисляване на разходите цената е даденост, а разходът е резултатът — ограничение, към което целият бизнес се проектира. Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) определя целевия разход като „оценка на разхода за продукт, извлечена от конкурентна пазарна цена“, което улавя посоката на движение: първо пазарът, после разходите.
Техниката е въведена от японски производители през 60-те и 70-те години на миналия век, най-известно от Toyota, която я използва, за да проектира автомобили към пазарна цена, вместо да ценообразува автомобили спрямо производствен разход. Но не ви е нужна автомобилна верига за доставки, за да я използвате. Всеки бизнес, който продава на конкурентен пазар — опаковани храни, облекло, мебели, SaaS, оферти за договори — може да приложи същата логика в собствения си мащаб.
Целево изчисляване на разходите срещу ценообразуване „разходи плюс надценка“
Повечето малки бизнеси ценообразуват напред, без да го осъзнават. Събирате материали, труд и режийни разходи, добавяте надценка и се надявате пазарът да се съгласи. Понякога се съгласява. Когато не, или отстъпвате от маржа си, или гледате как стоката стои на склад.
| Ценообразуване „разходи плюс надценка“ | Целево изчисляване на разходите | |
|---|---|---|
| Начална точка | Текущите ви разходи | Пазарната цена |
| Задаван въпрос | „Колко трябва да таксуваме?“ | „Колко ни е позволено да похарчим?“ |
| Печалба | Каквото остане след отстъпките | Заключена преди началото на проектирането |
| Дисциплина на разходите | Реактивна, след пускане на пазара | Проактивна, по време на проектирането |
| Най-подходящо | Работа по поръчка без аналог (определящ цената) | Конкурентни пазари с подобни продукти (приемащ цената) |
Нито един от двата подхода не е универсално правилен. Ако правите изделия по поръчка без директен конкурент — мебели по мярка, специализиран консултинг — „разходи плюс надценка“ е честен и практичен. Но ако клиентът може да отвори нов раздел в браузъра и да намери пет заместителя на известна цена, „разходи плюс надценка“ е залог: предполага, че разходите ви случайно се вписват в цена, която никога не сте проверявали. Целевото изчисляване проверява първо.
Другата разлика, която има значение, е времето. Изследванията на продуктовата икономика последователно установяват, че голямата част от разходите за жизнения цикъл на продукта се заключват по време на проектирането, когато изборите за материали, части и процеси все още са евтини за промяна. „Разходи плюс надценка“ открива проблемите с разходите след пускането на пазара, когато поправките са скъпи. Целевото изчисляване премества дисциплината на разходите към етапа на проектиране, когато скица и таблица все още могат да променят всичко.
5-те стъпки на целевото изчисляване на разходите
Стъпка 1: Определете целевата цена от пазарни доказателства
Целевата цена е това, което клиентите действително ще платят, а не това, което желаете да платят. Изградете я от цените на конкурентите за подобни продукти, проучвания на готовността на клиентите да платят и позиционирането, което искате (премиум, среден пазар, бюджет). Бъдете конкретни: „буркан от 12 унции на цена $11,99 на рафта в магазина до утвърдени марки“ е целева цена; „около дванадесет долара“ е надежда.
Често срещана грешка: да пропуснете домашното на тази стъпка и да се закачите за промоционална цена на конкурент или за число, прошепнато от дистрибутор. Ако целевата ви цена е грешна, всяка следваща стъпка наследява грешката.
Стъпка 2: Определете необходимия марж на печалбата
Решете минималната печалба, която продуктът трябва да донесе — на бройка или като марж от продажбите — преди да се влюбите в дизайна. Това трябва да отразява реалната ви икономика: режийни разходи, цена на капитала, риск и възвращаемостта, която прави продукта достоен за времето ви спрямо следващата най-добра възможност. Марж от 10 процента от продажбите е често срещана начална точка за планиране при физически стоки, но капиталоемките или рискови продукти се нуждаят от повече.
Заключването на печалбата първо е психологическото ядро на целевото изчисляване на разходите. То превръща печалбата от желание в ограничение, което е точно причината бизнесите с „разходи плюс надценка“ толкова често да работят безплатно: нищо в процеса им не защитава маржа.
Стъпка 3: Изчислете допустимия разход
Извадете. Ако пазарната цена е $12,00 и изисквате марж от 25 процента от продажбите ($3,00), целевият ви разход е $9,00 на бройка — и тези $9,00 трябва да покрият всичко: материали, труд, опаковка, входящ транспорт, разпределение на режийни разходи и всички разходи за продажба, вградени в канала. Забравянето на категории разходи тук е най-честата аритметична грешка; целта трябва да е напълно натоварен разход, а не само материали плюс предположение за труда.
Полезно преобразуване, когато мислите в проценти марж, а не в долари:
Целеви разход = Целева цена × (1 − Необходим марж %)
Стъпка 4: Оценете текущия си разход и измерете разликата
Изчислете разхода за продукта, както бихте го произвели днес — текущи материали, текущи доставчици, текущ процес. Разликата между тази оценка и целевия разход е разликата за намаляване на разходите: сумата, която трябва да проектирате навън преди пускането на пазара.
Приемете разликата сериозно като информация. Малка разлика (да речем, под 10 процента от целта) обикновено се затваря с оферти от доставчици и корекции в процеса. Голяма разлика е пазарът да ви казва нещо важно: или дизайнът трябва да се промени фундаментално, или този продукт на тази цена не е бизнес. Да убиете или препроектирате продукт на хартия е почти безплатно; да го убиете след производствена партида не е.
Стъпка 5: Затворете разликата, преди да се ангажирате
Тук целевото изчисляване на разходите става от упражнение в таблица — упражнение за екип. Дизайн, снабдяване и производство работят заедно, за да свалят оценения разход до целта, като същевременно запазват характеристиките, които клиентите действително ценят. Техниките включват инженерно проектиране на стойността (същата функция, по-евтин дизайн), по-прости материали и опаковка, по-малко части, конкуренция между доставчици и промени в процесите, които намаляват труда или отпадъците. Ако разликата не се затвори, без да отрежете нещо, за което клиентите плащат, честните отговори са да препозиционирате на по-висока цена с наистина по-добра стойност или да се откажете.
Разработен пример: Лютив сос в малки партиди
Представете си, че правите лютив сос в малки партиди и искате да влезете в регионални хранителни магазини. Ето целево изчисляване на разходите с реални числа.
Стъпка 1 — Целева цена. Сравними занаятчийски лютиви сосове се продават за $8,99 до $10,99 за бутилка от 5 унции. За да спечелите място на рафта като нов играч, се целите към $9,99 на дребно. Търговецът на дребно задържа около 35 процента, а дистрибуторът взема около 25 процента от останалото, така че приходите ви на едро на бутилка са близо до $4,87. Това число на едро — а не $9,99 на рафта — е цената, в която разходите ви трябва да се впишат. (Начинаещите почти винаги изчисляват разходите спрямо цената на дребно. Не го правете.)
Стъпка 2 — Необходима печалба. Нуждаете се от марж от 20 процента от приходите на едро, за да покриете режийните разходи и да си струва линията: 20 процента от $4,87 е около $0,97 на бутилка.
Стъпка 3 — Целеви разход. $4,87 − $0,97 = $3,90 на бутилка, напълно натоварено: чушки, оцет, бутилки, капачки, етикети, такси за съвместен производител, входящ транспорт и разпределените ви режийни разходи.
Стъпка 4 — Текущ разход и разлика. Първата ви оферта от съвместен производител плюс опаковка възлиза на $4,60 на бутилка. Разликата е $0,70 — около 18 процента над целта. Реални пари, но не фантастична разлика.
Стъпка 5 — Затваряне на разликата. Получавате втора оферта от съвместен производител (спестява $0,25), преминавате от бутилка по поръчка към стандартна бутилка с отличителен етикет (спестява $0,30, като същевременно запазва визията на рафта), и леко променяте рецептата, за да намалите най-скъпата чушка, без да променяте лютивината, която клиентите усещат (спестява $0,15). Общо: $0,70. Разликата е затворена, маржът е защитен, продуктът все още си струва $9,99 за купувача.
Забележете какво не се случи: никога не „се надявахте“ сосът да се продава по-скъпо и никога не пуснахте на пазара на $4,60 с надеждата обемът да оправи нещата. Дисциплината се случи на хартия, където беше евтина.
Инструменти, които затварят разликата
Когато разликата между оценения и целевия разход ви гледа в очите, четири техники вършат по-голямата част от работата:
Инженерно проектиране на стойността. Анализирайте всяка характеристика и компонент според стойността, която доставят на клиента, спрямо това, което струват. Запазете това, за което клиентите плащат; препроектирайте или премахнете това, което не забелязват. Класическият въпрос е „какъв е най-евтиният начин да доставим точно тази функция?“ — а не „какво можем да отрежем?“ Рязането е лесно и обикновено унищожава стойност; препроектирането я запазва.
Опростяване на дизайна. По-малко части, стандартни компоненти и стандартни материали почти винаги струват по-малко от всичко по поръчка — и едновременно намаляват дефектите, времето за сглобяване и риска от доставчици. Много малки производители откриват, че половината от разликата в разходите им живее в избори по поръчка, които клиентите никога не са искали.
Конкуренция и сътрудничество с доставчици. Вземете множество оферти, очевидно — но по-дълбокият ход е да включите ключов доставчик в целта рано. Доставчик, който знае целевия ви разход, може да предложи алтернативни материали или процеси; доставчик, който вижда само готова спецификация, може само да я остойности. Групите за планиране на разходите на Toyota прочуто работеха така с доставчици на етапа на проектиране.
Kaizen изчисляване на разходите след пускане на пазара. Целевото изчисляване управлява дизайна; kaizen изчисляването управлява производството. След като продуктът е на пазара, определяйте малки цели за непрекъснато подобрение на разходите всеки период (няколко процента годишно е типично) и ги преследвайте чрез намаляване на отпадъците и корекции в процесите. Двата метода са спътници: целевото изчисляване ви довежда до жизнеспособен разход при пускане на пазара, kaizen ви задържа там, докато цените на суровините пълзят нагоре.
В основата на всичко това стоят точни данни за разходите. Ако не можете да кажете колко наистина струва една бройка — включително разпределение на режийни разходи и транспорт — не можете да измерите разликата и целевото изчисляване на разходите се превръща в театър. Мисленето за режийните разходи на базата на дейностите (кои продукти действително консумират времето, пространството и оборудването ви) се изплаща тук, дори никога да не възприемете пълния метод.
Къде целевото изчисляване на разходите се разпада
Целевото изчисляване на разходите е дисциплина, не магия, и се проваля по предвидими начини. Внимавайте за следните:
Изстискване на доставчиците отвъд точката на смисъла. Да изтръгнете 3 процента отстъпка от доставчик, който после тихо заменя с по-евтини суровини, не е намаляване на разходите — това е криза с качеството на изплащане. Устойчивото целево изчисляване третира доставчиците като партньори в дизайна, а не като сметище за разликата.
Рязане на това, което клиентите ценят. Всеки преглед за намаляване на разходите се нуждае от някой в стаята, чиято работа е да защитава изживяването на клиента. Ако единственият начин да се постигне целта е премахването на характеристиката, която оправдава цената, предположението за целевата цена е било грешно, а не дизайнът. Върнете се към Стъпка 1.
Пренебрегване на разходите за жизнения цикъл. По-евтин материал, който удвоява гаранционните рекламации, или бюджетен съвместен производител с 8 процента дефекти, може да изглежда блестящо на бройка и ужасно на година. Целевият разход трябва да отразява разхода за притежаване на решението, включително преработка, връщания и времето ви за гасене на пожари.
Използването му там, където всъщност сте определящ цената. Ако работата ви е наистина по поръчка без заместители, пазарът не ви подава цена — и да се преструвате, че го прави, просто ограничава приходите ви без причина. Използвайте „разходи плюс надценка“ (или по-добре, ценообразуване на базата на стойността) там, където държите ценовата власт, и целево изчисляване на разходите там, където не я държите.
Третиране на целта като еднократно упражнение. Цените на суровините се движат, конкурентите пренастройват цените, а първите ви оценки на разходите са предположения. Преразглеждайте целевия разход поне когато основните суровини се пренастроят по цена или годишно, и следете действителните разходи за бройка спрямо него непрекъснато. Цел, която никой не следи, е желание.
Вашите книги са затворената обратна връзка
Целевото изчисляване на разходите живее или умира от един небляскав принос: да знаете истинските си текущи разходи. Анализът на разликата в Стъпка 4, проследяването на kaizen след пускане на пазара, разпределението на режийни разходи, което прави целта напълно натоварена — всичко това изисква книги, които разделят разходите чисто по продукт, канал и вид разход. Бизнесите, които проследяват всичко в една кофа „консумативи“, не могат да правят целево изчисляване на разходите; те могат само да се надяват.
Това означава записване на материали, труд, транспорт и режийни разходи срещу всяка продуктова линия, когато разходите възникват, и сверяване на записите за покупки с банковите и картовите извлечения, така че числата, срещу които проектирате, да са реални. Ако искате механиката, документацията за проследяване на разходите по проект и разходен център показва как счетоводството на обикновен текст поддържа записите за разходите по продукти одитируеми и версионирани, така че тазгодишният преглед на целевите разходи да вижда точно какви бяха миналогодишните предположения.
Дръжте продуктовите си разходи под контрол от първия ден
Ценообразуването спрямо пазара, а не спрямо надеждите ви, е един от навиците с най-висок лост в бизнеса с продукти — но работи само когато записите ви за разходите са достатъчно точни, за да им се доверите. Beancount.io предоставя счетоводство на обикновен текст, което ви дава пълна прозрачност и контрол върху финансовите ви данни, така че всеки преглед на целевите разходи започва от числа, които можете да проверите до транзакцията. Започнете безплатно и вижте защо разработчиците и финансовите професионалисти преминават към счетоводство на обикновен текст.
