찰스 창이 지하실에서 시작한 Vega를 5억 5천만 달러 규모의 엑시트로 이끈 방법

대부분의 창업가는 5억 달러 가치의 회사를 세우는 것을 꿈꿉니다. 하지만 그 목표를 위해 차를 팔고, 신용카드 한도를 모두 사용하며, 집에 두 번째 담보 대출을 받을 용기가 있는 사람은 극히 드뭅니다. 찰스 창(Charles Chang)은 이 세 가지를 모두 해냈고, 결과적으로 성공했습니다.

창은 2001년 식물성 영양제 회사인 베가(Vega)를 공동 설립했습니다. 14년 후, WhiteWave Foods는 이 회사를 약 5억 5천만 달러(USD)에 인수했습니다. 하지만 지하실 스타트업에서 시작해 9자리 수 규모의 엑시트에 이르는 길은 순탄한 직선이 아니었습니다. 그것은 부트스트랩 성장, 현금 흐름 관리, 그리고 단순한 헌신을 말로만 하는 창업가와 몸소 실천하는 창업가를 구분 짓는 개인적 금융 리스크 감수의 정석이었습니다.

그의 이야기는 너무 일찍 지분을 포기하지 않고(혹은 전혀 포기하지 않고) 비즈니스를 성장시키려는 모든 창업가에게 실질적인 교훈을 제공합니다.

억대 연봉을 뒤로하고 매출 제로에서 시작하다

베가를 설립하기 전, 창은 연간 수십만 달러를 버는 안락한 기업 경력을 쌓고 있었습니다. 그의 아내는 교사로 일했습니다. 두 사람은 대부분의 사람들이 재무 계획의 기반으로 삼는 안정적인 맞벌이 가정을 꾸리고 있었습니다.

창은 이 모든 것을 뒤로하고 떠났습니다.

계기는 식물성 영양 제품의 배합법을 개발한 전직 프로 아이언맨 트라이애슬론 선수이자 비건인 브렌든 브레이저(Brendan Brazier)와의 만남이었습니다. 브레이저는 제품 지식과 운동선수로서의 신뢰도를 가지고 있었습니다. 창은 비즈니스 감각과 이 기회에 모든 것을 걸 용기를 가지고 있었습니다.

그들은 브리티시컬럼비아주 버나비에 있는 창의 지하실에서 베가를 시작했습니다. 초기 제품은 당시 시장을 지배하던 합성 보충제보다 깨끗한 홀푸드(whole food) 원료를 우선시한 올인원 영양 쉐이크였습니다.

말 그대로 집을 걸다

창은 스타트업 비용과 초기 재고 확보를 위해 약 10만 달러를 투자했습니다. 그 돈은 3개월 만에 바닥났습니다. 그 후 대부분의 사람이라면 무너졌을 법한 경제적 압박이 뒤따랐습니다.

먼저, 그는 신용카드 한도를 모두 사용했습니다. 이자를 갚을 수 없게 되자 그는 집에 두 번째 담보 대출을 받았습니다. 그런 다음 사업 운영 자금을 마련하기 위해 자신이 2만 7천 달러의 가치가 있다고 평가한 토요타 4Runner를 팔았습니다. 사업이 자리를 잡는 동안 그와 그의 아내는 단 한 대의 마즈다 3 해치백을 공유했습니다.

창은 나중에 자신의 철학을 특유의 직설적인 화법으로 설명했습니다. "사업에 집을 걸 용기가 없다면, 아마 사업을 해서는 안 될 것입니다."

이것이 모든 사람을 위한 조언은 아닙니다. 하지만 이는 창이 리스크를 어떻게 생각했는지에 대한 중요한 점을 시사합니다. 그는 맹목적으로 도박을 한 것이 아니었습니다. 그는 식물성 영양 시장이 실재하며, 자신의 제품이 우수하고, 일단 궤도에 오르면 빠르게 복리로 성장할 수 있는 현금 효율적인 비즈니스 모델을 구축할 수 있다는 계산된 베팅을 한 것이었습니다.

성장 동력으로서의 현금 전환 주기

베가의 성장이 놀라웠던 것은 단순히 제품 때문만이 아니라 재무 모델 덕분이기도 했습니다. 창은 외부 자본을 유치하는 대신 효율적인 현금 전환 주기(Cash Conversion Cycle)를 중심으로 회사를 세웠습니다. 이는 다음을 의미했습니다:

첫날부터 강력한 이익률 유지. 베가의 제품은 측정 가능한 품질 차이를 제공했기 때문에 프리미엄 가격을 책정할 수 있었습니다. 깨끗한 원료와 투명한 라벨링은 저렴한 충전재로 가득한 대체품이 판치는 시장에서 높은 가격을 정당화했습니다.

신속한 매출 채권 회수. 창은 소매업체와 대금 지급 조건을 공격적으로 협상하여, 판매 대금이 60일이나 90일 동안 매출 채권으로 묶여 있지 않고 신속하게 입금되도록 했습니다.

공급업체 대금 지급 기한 연장. 반대로, 그는 공급업체와는 더 긴 대금 지급 기간을 협상했습니다. 이는 돈은 빨리 들어오고 천천히 나가는 유리한 격차를 만들어 외부 금융 없이도 운영 자금을 창출했습니다.

재투자를 통한 높은 재고 회전율. 모든 이익은 사업에 재투자되었습니다. 더 많은 재고, 더 많은 제품 라인, 더 많은 소매 관계를 확보했습니다. 높은 이익률로 이익을 재투자하는 복리 효과가 베가의 급격한 성장을 견인했습니다.

이러한 접근 방식을 통해 창은 연간 매출이 2,000만 달러를 넘을 때까지 지분을 100% 유지할 수 있었습니다. 결국 VMG Partners를 통해 외부 자본을 들여왔을 때, 그는 절박함이 아닌 강력한 위치에서 협상할 수 있는 영향력을 갖게 되었습니다.

지하실에서 시장 리더로

모델이 입증되자 성장 궤도는 가팔라졌습니다:

• 1년 차: 생존 모드. 모든 1달러가 소중했습니다. 매출이 서서히 발생하는 동안 가족은 아내의 교사 급여로 생활했습니다.
• 2년 차: 수입이 창의 스타트업 이전 기업 연봉과 비슷해졌습니다. 사업은 실질적인 매출을 창출하고 시장의 존재를 증명하고 있었습니다.
• 3년 차: 매출이 이전 연봉의 3배가 되었습니다. 베가는 더 이상 실험 단계가 아니었습니다. 명확한 제품-시장 적합성(Product-Market Fit)을 갖춘 빠르게 성장하는 기업이었습니다.

2014년까지 베가는 캐나다 1위의 깨끗한 식물성 영양 브랜드가 되었습니다. 회사는 연간 순매출 1억 달러 이상을 기록하고 있었으며, 전년 대비 30% 이상의 성장률을 보였습니다.

같은 해, 창은 EY 퍼시픽 올해의 기업가상(소비재 및 서비스 부문)을 수상했으며, 이로 인해 베가는 주요 인수 기업들의 주목을 받게 되었습니다.

5억 5천만 달러 규모의 엑시트

2015년 6월, 화이트웨이브 푸즈(WhiteWave Foods)는 약 5억 5천만 달러의 현금으로 베가(Vega)를 인수한다고 발표했습니다. 이 거래는 "BC주 식품 산업 역사상 경이로운 가격"으로 묘사되었습니다.

이번 인수가 성공할 수 있었던 이유는 단지 베가의 매출 때문만이 아니었습니다. 숫자 이면에 숨겨진 비즈니스의 질이 핵심이었습니다.

브랜드 충성도. 베가는 창(Chang)이 '트라이브(tribe)'라고 부르는 강력한 팬덤을 구축했습니다. 이들은 단순히 제품을 구매하는 데 그치지 않고 적극적으로 홍보하는 열성적인 고객들이었습니다. 이러한 유기적인 브랜드 충성도는 광고만으로는 만들어내기 거의 불가능합니다.

건전한 유닛 이코노믹스(Unit Economics). 매출을 부풀리기 위해 마케팅 비용을 쏟아붓는 많은 급성장 소비자 브랜드들과 달리, 베가의 마케팅 지출은 비례적으로 효율적이었습니다. 이 비즈니스는 단순히 성장만 하는 것이 아니라 실질적인 수익을 내고 있었습니다.

시장 포지셔닝. 식물성 영양소 시장은 틈새시장에서 주류 시장으로 전환되고 있었습니다. 이미 실크(Silk)와 소 딜리셔스(So Delicious)와 같은 브랜드를 보유하고 있던 화이트웨이브는 베가를 자사의 식물성 제품 포트폴리오에 전략적으로 적합한 자산으로 판단했습니다.

가치관의 일치. 창은 재무적 수익과 더불어 사람과 사회적 영향력을 강조하는 '트리플 바텀 라인(triple bottom line)' 방식으로 베가를 운영했습니다. 화이트웨이브 자체의 가치 중심 문화 덕분에 이 파트너십은 단순한 거래가 아닌 자연스러운 결합처럼 느껴졌습니다.

인수 과정 자체도 광범위하게 진행되었습니다. 창과 그의 팀은 브랜드의 비전, 가치, 향후 방향성이 일치한다는 이유로 화이트웨이브를 최종 선택하기 전까지 여러 잠재적 구매자를 면밀히 검토했습니다.

매각 가치가 있는 회사를 만드는 것에 대해 창이 배운 것들

베가 엑시트 이후, 창은 신흥 소비자 브랜드에 투자하는 성장 자본 투자 회사인 라이라 그로스 파트너스(Lyra Growth Partners)를 설립했습니다. 창업자에서 투자자로 변신하면서 그는 무엇이 비즈니스를 가치 있게 만드는지, 그리고 창업자들이 흔히 범하는 실수가 무엇인지에 대한 통찰력을 얻게 되었습니다.

매출 성장보다 중요한 것은 유닛 이코노믹스입니다

창은 겉으로 보이는 매출 수치에 현혹되지 말라고 경고합니다. "많은 기업이 초기 성장을 위해 마케팅에 막대한 비용을 지출하며, 이로 인해 수익성이 악화됩니다."라고 그는 설명합니다. 그가 주목하는 것은 회사가 성장함에 따라 마케팅 지출 비중이 비례적으로 줄어드는 궤적입니다. 이는 인위적인 자극 없이도 근본적인 경제 구조가 작동하고 있다는 신호이기 때문입니다.

단순한 고객층이 아닌 '트라이브(Tribe)'를 구축하세요

"우리는 '트라이브'라고 부르는, 제품과 브랜드에 대해 정말 열정적이고 열광적인 팬을 보유한 기업을 선호합니다." 이것이 낮은 가격에 흔들리는 비즈니스와, 고객이 정서적으로 투자되어 진정한 가격 결정력을 가진 비즈니스의 차이입니다.

팀을 냉혹하게 평가하세요

창은 초기 투자자로서 저지른 가장 큰 실수 중 하나가 투자하려는 비즈니스 이면의 사람들을 충분히 면밀하게 평가하지 않은 것이라고 고백합니다. 제품과 시장 기회도 중요하지만, 실행은 전적으로 팀에 달려 있습니다. 훌륭한 제품을 가진 평범한 팀은 성과를 내지 못할 것입니다. 반면 평범한 제품을 가진 훌륭한 팀은 반복적인 개선을 통해 길을 찾아낼 것입니다.

창업자는 직접적인 이해관계(Skin in the Game)를 가져야 합니다

이는 창의 직접적인 경험에서 나온 원칙입니다. 그는 자신이 투자하는 창업자들이 외부 자본을 유치하기 전에 개인 자산과 대출 옵션을 최대한 활용하기를 기대합니다. 이유는 실질적입니다. 자신의 돈이 위험에 처한 창업자는 다른 사람의 돈으로 사업하는 사람들보다 다른, 보통 더 나은 결정을 내리기 때문입니다.

성장 뒤에 숨겨진 재무적 규율

창의 이야기 전체를 관통하는 하나의 실타래는 현금 흐름에 대한 세심한 주의입니다. 베가의 성장을 뒷받침한 현금 전환 주기(Cash Conversion Cycle) 전략은 우연이 아니었습니다. 이는 비즈니스로 유입되고 유출되는 모든 달러를 상세하게 추적해야만 가능했습니다.

공급업체 및 소매업체와의 모든 협상은 마진, 결제 주기, 재고 회전율에 대한 정확한 지식을 바탕으로 이루어졌습니다. 모든 재투자 결정은 직감이 아닌 실제 데이터에 근거했습니다.

이러한 수준의 재무 가시성 덕분에 창은 통제력을 유지하면서 공격적으로 성장할 수 있었습니다. 그는 비즈니스가 제대로 작동하고 있는지 확인하기 위해 외부 투자자가 필요하지 않았습니다. 그 자신의 숫자가 필요한 모든 것을 말해주었기 때문입니다.

이러한 방식을 복제하려는 창업자들에게 교훈은 분명합니다. 측정할 수 없는 것은 최적화할 수 없습니다. 현금 전환 주기, 이익률, 재고 회전율은 단순히 분기별 보고서를 위한 지표가 아닙니다. 이는 비즈니스가 자체적으로 성장 자본을 창출할지, 아니면 지속적으로 외부 자금이 필요할지를 결정하는 일상적인 운영 데이터입니다.

첫날부터 모든 달러를 추적하세요

지하실에서 자수성가하든 엑시트를 향해 규모를 키우든, 베가의 성장을 이끈 재무적 규율은 모든 돈이 어디로 가는지 정확히 아는 것에서 시작됩니다. Beancount.io는 재무 데이터에 대한 완전한 투명성과 통제권을 제공하는 플레인 텍스트 회계(plain-text accounting)를 지원합니다. 버전 관리가 가능하고 프로그래밍이 가능하며, 숫자를 외주에 맡기는 것이 아니라 직접 이해하고자 하는 창업자들을 위해 설계되었습니다. 무료로 시작하여 귀하의 회사가 마땅히 갖추어야 할 재무적 기반을 구축해 보세요.