チャールズ・チャンがいかにして地下室からVegaを築き、5億5000万ドルの売却を実現したか

ほとんどの起業家は、5億ドル規模の企業を築くことを夢見ます。しかし、車を売り、クレジットカードを使い果たし、自宅に二番抵当を設定してまでそこに到達しようとする人はごくわずかです。チャールズ・チャン（Charles Chang）はその3つすべてを実行し、そして成功させました。

チャンは2001年に植物ベースの栄養食品会社、Vegaを共同設立しました。その14年後、WhiteWave Foodsが約5億5,000万米ドルで同社を買収しました。しかし、地下室でのスタートアップから9桁の売却に至るまでの道のりは平坦ではありませんでした。それは、ブートストラップによる成長、キャッシュフロー管理、そしてコミットメントを語る起業家と、それを実行する起業家を分かつような個人的な財務リスクの取り方における見事な手本でした。

彼の物語は、早期に（あるいは全く）株式を手放すことなくビジネスを成長させようとしているすべての創業者に、実践的な教訓を与えてくれます。

年収6桁の給与を捨て、売上ゼロへ

Vegaを立ち上げる前、チャンは年間数十万ドルを稼ぐ快適な企業キャリアを歩んでいました。妻は教師として働いていました。二人は、ほとんどの人が将来の資金計画の基盤とするような、安定した共働きの家庭を築いていました。

チャンはそのすべてを捨てました。

きっかけは、植物ベースの栄養製品の配合を開発していたヴィーガンの元プロ・アイアンマン・トライアスリート、ブレンダン・ブレイジャー（Brendan Brazier）との出会いでした。ブレイジャーには製品の知識とアスリートとしての信頼性がありました。チャンにはビジネスの洞察力と、そのチャンスにすべてを賭ける覚悟がありました。

彼らはブリティッシュコロンビア州バーナビーにあるチャンの自宅の地下室からVegaをスタートさせました。最初の製品は、当時の市場を支配していた合成サプリメントよりも、クリーンなホールフード成分を優先したオールインワンの栄養シェイクでした。

文字通り、家を賭ける

チャンはスタートアップ費用と初期在庫に約10万ドルを投資しました。その資金は3か月で底をつきました。その後に続いたのは、普通の人間なら精神を病んでしまうような深刻な経済的プレッシャーでした。

まず、彼はクレジットカードの限度額まで使い果たしました。利息の支払いができなくなると、自宅に二番抵当を設定しました。次に、ビジネスの運営資金を捻出するために、2万7,000ドルの価値があると考えていた愛車のトヨタ・4ランナーを売却しました。ビジネスが軌道に乗るまで、彼と妻は1台のマツダ・3（ハッチバック）を共有しました。

チャンは後に、自身の哲学を彼らしい率直さでこう語っています。「自分のビジネスに家を賭けるつもりがなければ、おそらくビジネスをすべきではないだろう」

これは万人に向けたアドバイスではありません。しかし、チャンがリスクについてどう考えていたかを示す重要な側面です。彼は盲目的にギャンブルをしていたわけではありません。植物ベースの栄養食品市場は本物であり、自分の製品は優れており、一度軌道に乗れば急速に複利成長するキャッシュ効率の高いビジネスモデルを構築できるという、計算された賭けをしていたのです。

成長エンジンとしての現金化サイクル

Vegaの成長が際立っていたのは、製品だけではなく、その財務モデルにありました。外部資本を調達する代わりに、チャンは効率的な現金化サイクル（キャッシュ・コンバージョン・サイクル）を中心に会社を構築しました。具体的には以下の通りです。

初日から高い利益率。 Vegaの製品は、測定可能な品質の差を提供していたため、プレミアム価格を設定することができました。クリーンな成分と透明性の高いラベリングは、安価で混ぜ物だらけの代替品が溢れる市場において、高い価格設定を正当化しました。

売掛金の迅速な回収。 チャンは小売業者と支払い条件について積極的に交渉し、売上金が60日や90日も売掛金として滞留することなく、迅速に入金されるようにしました。

仕入先支払条件の延長。 一方で、彼はサプライヤーとの交渉により支払い期間を長く設定しました。これにより、「お金は早く入り、ゆっくり出ていく」という有利なギャップが生まれ、外部融資に頼ることなく運転資本を生み出しました。

再投資を伴う高い在庫回転率。 利益の1ドル一滴までがビジネスに再投資されました。より多くの在庫、より多くの製品ライン、より多くの小売関係。高い利益率で利益を再投資し続けることによる複利効果こそが、Vegaの急速な成長を牽引したのです。

このアプローチにより、チャンは年間売上高が2,000万ドルを超えるまで、100%の所有権を維持することができました。最終的にVMGパートナーズを通じて外部資本を受け入れたとき、彼は切羽詰まった状態ではなく、強い立場から交渉する力を手に入れていました。

地下室から市場リーダーへ

モデルが証明された後の成長の軌跡は急峻なものでした。

• 1年目： サバイバルモード。1ドル1ドルが重要でした。売上が徐々に積み上がる間、一家は妻の教師としての給与で生活しました。
• 2年目： 収入はチャンが起業前に企業で稼いでいた額に並びました。ビジネスは実質的な収益を上げ、市場の存在を証明しました。
• 3年目： 売上は以前の給与の3倍に達しました。Vegaはもはや実験ではなく、明確なプロダクトマーケットフィットを備えた急成長企業となりました。

2014年までに、Vegaはカナダでナンバーワンのクリーンな植物ベースの栄養ブランドとなりました。同社は年間1億ドル以上の純売上高を上げ、成長率は前年比30%を超えていました。

同年、チャンはEYパシフィック・アントレプレナー・オブ・ザ・イヤー賞（消費者向け製品・サービス部門）を受賞しました。この受賞により、Vegaは大手の買収候補企業の注目を集めることとなったのです。

5億5,000万ドルのイグジット

2015年6月、ホワイトウェーブ・フーズ（WhiteWave Foods）は、Vegaを約5億5,000万ドルの現金で買収すると発表しました。この取引は「BC州の食品業界における驚愕の価格」と評されました。

買収を成功させたのは、単なるVegaの売上高ではありませんでした。数字の裏側にあるビジネスの質が鍵となったのです。

ブランド・ロイヤリティ：Vegaはチャールズ・チャンが「トライブ（部族）」と呼ぶものを築き上げていました。それは、単に製品を購入するだけでなく、積極的にその価値を広める熱狂的な顧客たちです。このようなオーガニックなブランド・ロイヤリティを広告によって作り出すことは、ほぼ不可能です。

クリーンなユニット・エコノミクス：売上を膨らませるためにマーケティング費用を垂れ流す多くの急成長ブランドとは異なり、Vegaのマーケティング支出は比率的に効率的でした。ビジネスは単に成長しているだけでなく、真に利益を生み出していました。

市場ポジショニング：植物ベースの栄養補給は、ニッチからメインストリームへと移行しつつありました。すでにSilkやSo Deliciousなどのブランドを所有していたホワイトウェーブは、自社の植物ベース製品ポートフォリオにおいて、Vegaを戦略的に合致するものと見なしました。

価値観の一致：チャンは、財務的リターンと並んで人間や社会的インパクトを重視する「トリプルボトムライン」のアプローチでVegaを運営していました。ホワイトウェーブ自身の価値観を重視する文化により、この提携は単なる事務的な取引ではなく、自然な結びつきのように感じられました。

買収プロセス自体も広範囲に及びました。チャンと彼のチームは、ブランドのビジョン、価値観、そして将来の方向性が一致しているという理由でホワイトウェーブを最終的に選ぶ前に、複数の潜在的な買い手を精査しました。

売却に値する会社を築くことについて、チャンが学んだこと

Vegaのイグジット後、チャンは新興の消費者ブランドに投資するグロース・エクイティ投資会社、ライラ・グロース・パートナーズ（Lyra Growth Partners）を設立しました。創業者から投資家への転身により、何がビジネスを価値あるものにするのか、そして創業者が陥りやすい共通のミスは何かについて、新たな視点を得ることになりました。

売上成長よりもユニット・エコノミクスが重要

チャンは、表面上の売上高の数字に惑わされないよう警告しています。「多くの企業は、事業を軌道に乗せるためにマーケティングに多額の費用を投じ、その結果、最終利益が悪化しています」と彼は説明します。彼が注目するのは、会社が成長するにつれてマーケティング支出の割合が小さくなっていく軌道です。これは、人工的な刺激がなくても、基盤となる経済構造が機能している兆候です。

単なる顧客層ではなく、トライブ（部族）を築く

「私たちは、製品や会社のブランドに対して非常に積極的で情熱的な、『トライブ』と呼べるような熱狂的なファンを持つ企業を好みます」。これは、低価格によって切り崩されてしまうビジネスと、顧客が感情的に投資しているために真の価格決定権を持つビジネスとの違いです。

チームを冷徹に評価する

チャンは、初期の投資家としての最大の過ちの一つは、投資先のビジネスを支える「人」の評価において十分な注意を払わなかったことだと認めています。製品や市場の機会も重要ですが、実行力は完全にチームに依存します。平凡なチームが素晴らしい製品を扱ってもパフォーマンスは上がりませんが、素晴らしいチームが平凡な製品を扱えば、試行錯誤を繰り返して改善する方法を見つけ出します。

創業者は「身銭を切る」べきである

これはチャン自身の経験から直接導き出されたものです。彼は、投資先の創業者が外部資金を調達する前に、個人の資産や借入の選択肢を使い果たすことを期待しています。その理由は実務的です。自分のお金がリスクにさらされている創業者は、他人の資本で勝負している人とは異なる、通常はより良い意思決定を行うからです。

成長の裏にある財務規律

チャンの物語全体を貫く一つの糸は、キャッシュフローに対する細心の注意です。Vegaの成長を支えたキャッシュ・コンバージョン・サイクル戦略は偶然の産物ではありませんでした。それは、ビジネスに出入りするあらゆる資金の詳細な追跡を必要としました。

サプライヤーや小売業者とのあらゆる交渉は、利益率、支払いサイクル、在庫回転率に関する正確な知識に基づいて行われました。あらゆる再投資の決定は、直感ではなく実際のデータに基づいていました。

このレベルの財務的可視性こそが、チャンがコントロールを維持しながらアグレッシブに成長することを可能にしたのです。ビジネスがうまくいっているかどうかを判断するのに、外部の投資家は必要ありませんでした。彼自身の数字がすべてを物語っていたからです。

このアプローチを再現しようとする創業者にとって、教訓は明確です。「測定できないものは最適化できない」ということです。キャッシュ・コンバージョン・サイクル、利益率、在庫回転率——これらは単なる四半期報告書のための指標ではありません。あなたのビジネスが自ら成長資金を生み出せるのか、それとも常に外部資金を必要とするのかを決定づける、日々の運用データなのです。

初日からすべてのドルを追跡する

地下室でのブートストラップ（自己資金経営）であれ、イグジットに向けたスケールアップであれ、Vegaの成長を支えた財務規律は、すべてのドルの行先を正確に把握することから始まります。Beancount.io は、財務データの完全な透明性とコントロールを可能にするプレーンテキスト会計を提供します。バージョン管理が可能で、プログラマブルであり、数字を単に外注するのではなく、自ら理解したいと願う創業者のために構築されています。無料で始める ことで、あなたの会社にふさわしい財務基盤を築きましょう。