Jeden Tag werden in den kommenden Jahren rund 10.000 Babyboomer 65 Jahre alt. Ein großer Teil von ihnen besitzt ein Unternehmen — und die meisten dieser Unternehmen haben keinen Plan dafür, was als Nächstes passiert.
Forscher schätzen, dass irgendwo zwischen 2.3 Millionen und 6 Millionen von Babyboomern geführte Kleinunternehmen im kommenden Jahrzehnt den Besitzer wechseln werden, was Billionen von Dollar an Unternehmenswert entspricht. Manche Prognosen beziffern die Summe der bis 2030 übertragenen Unternehmenswerte auf bis zu $10 Billionen. Wie auch immer die genaue Zahl aussieht, das Grundproblem zeigt sich überall gleich: Eine riesige Welle von Unternehmern nähert sich dem Rentenalter, und die meisten von ihnen haben weder die nötigen Unterlagen noch eine Bewertung oder die finanzielle Aufräumarbeit erledigt, die ein echter Ausstieg erfordert.
Branchenbeobachter bezeichnen dieses Phänomen mittlerweile als „silberne Flutwelle". Das ist nicht nur eine demografische Kuriosität — es ist ein Ereignis, das darüber entscheiden wird, ob Millionen von Arbeitsplätzen, Kundenbeziehungen und jahrzehntelang aufgebauter Goodwill den Übergang überstehen oder stillschweigend verschwinden, weil niemand vorausgeplant hat.
Die Zahlen hinter der Welle
Das Ausmaß hier ist kaum zu überschätzen:
- Mehr als die Hälfte der US-Kleinunternehmer ist inzwischen über 55 Jahre alt, gegenüber rund 30% im Jahr 2002. Die Eigentümerschaft ist über zwei Jahrzehnte kontinuierlich gealtert, während die Nachfolgeplanung nicht mitgehalten hat.
- Von Babyboomern geführte Unternehmen beschäftigen schätzungsweise 32 Millionen Menschen und erwirtschaften einen Jahresumsatz von fast $6.5 Billionen — ein bedeutender Teil der gesamten US-Wirtschaft, der davon abhängt, wie gut diese Übergänge gelingen.
- Nur etwa die Hälfte der Unternehmer im Ruhestandsalter hat einen formellen Nachfolgeplan, und manche Umfragen setzen die tatsächliche Zahl der Unternehmer mit einem schriftlichen Plan eher bei 25–30%. Die Absicht auszusteigen und die tatsächliche Bereitschaft dazu sind zwei sehr unterschiedliche Dinge.
- Etwa die Hälfte aller Unternehmensausstiege erfolgt unfreiwillig. Berater sprechen von den „fünf D's": Scheidung (Divorce), Erwerbsunfähigkeit (Disability), Zerwürfnis (Disagreement), wirtschaftliche Notlage (Distress) und Tod (Death). Ein Plan, der nur für einen entspannten, geplanten Ruhestand ausgelegt ist, übersieht die Hälfte der Szenarien, die tatsächlich zu einem Ausstieg zwingen.
- Nur 15–20% der Unternehmer haben eine professionelle Unternehmensbewertung eingeholt. Die meisten Verkäufer raten, was ihr Unternehmen wert ist — eine schlechte Ausgangslage für eine Verhandlung oder eine Nachlassregelung.
Nichts davon ist abstrakt. Wenn Sie ein Unternehmer Ende 50 oder in den 60ern sind (oder planen, irgendwann eines dieser Unternehmen zu kaufen), beschreiben diese Zahlen einen Markt, in dem Sie bereits stehen.
Warum so wenige Unternehmer bereit sind
Exit-Planungsberater nennen eine Handvoll wiederkehrender Hindernisse, und es lohnt sich, sie zu benennen, denn jedes davon lässt sich beheben, wenn man es rechtzeitig erkennt.
Das Unternehmen hängt vollständig vom Inhaber ab. Wenn das Unternehmen nicht zwei Wochen lang laufen kann, ohne dass Sie ans Telefon gehen, jeden Einkauf genehmigen und jeden großen Abschluss selbst tätigen, ist es eigentlich nicht wirklich verkäuflich — es ist ein Job, den Sie sich selbst geschaffen haben. Käufer zahlen einen Aufpreis für Unternehmen mit dokumentierten Prozessen, einer fähigen zweiten Führungsebene und Systemen, die nicht nur im Kopf des Inhabers existieren.
Die Bücher sind nicht käuferbereit. Von Inhabern geführte Kleinunternehmen vermischen routinemäßig private und geschäftliche Ausgaben, nutzen eine Cash-Buchhaltung, die reale Trends verschleiert, und führen Aufzeichnungen, die für die Steuer genau genug sind, aber bei Weitem nicht sauber genug für eine Due-Diligence-Prüfung. Der Buchhalter eines Käufers wird jede Unstimmigkeit finden, und jede davon wird zu einem Verhandlungspunkt gegen Sie.
Familiäre Dynamiken erschweren alles. Wenn der „naheliegende Käufer" ein Familienmitglied ist, werden Entscheidungen, die eigentlich geschäftlich getroffen werden sollten, persönlich — wer wie viel bekommt, wer tatsächlich fähig ist, das Geschäft zu führen, und was mit Verwandten geschieht, die im Unternehmen gearbeitet haben, aber die Kontrolle nicht erben werden.
Finanzierung und Unterstützung sind fragmentiert. Banken bevorzugen tendenziell größere Deals. Mitarbeiterbeteiligungsprogramme (ESOPs) können gut funktionieren, sind aber komplex und teuer einzurichten. Staatliche Förderprogramme für Kleinunternehmen sind meist auf Start-ups ausgerichtet, nicht auf Unternehmer, die ein etabliertes Unternehmen übergeben wollen. Verkäufer, die warten, bis sie bereit zum Ruhestand sind, um sich über ihre Optionen zu informieren, stellen oft fest, dass der Weg enger ist als erwartet.
Wie „bereit" tatsächlich aussieht
Exit-Planungsexperten empfehlen im Allgemeinen, mindestens zwei Jahre vor dem geplanten Verkauf oder Rückzug mit der Vorbereitung zu beginnen — und die finanzielle Vorbereitung ist der Teil, der am längsten dauert.
Beschaffen Sie sich drei Jahre saubere Finanzhistorie. Käufer und Kreditgeber wollen Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen und Cashflow-Rechnungen sehen — idealerweise monatlich, nicht nur jährlich — für die letzten drei Jahre. Wenn Ihre Aufzeichnungen von Quartal zu Quartal uneinheitlich sind, wird diese Uneinheitlichkeit als Risiko gelesen, und Risiko wird in ein niedrigeres Angebot eingepreist.
Bereinigen Sie Ihre Finanzberichte. Eine bereinigte (oder „normalisierte") Gewinn- und Verlustrechnung rechnet Ausgaben zurück, die einem Käufer nicht entstehen würden — Ihr Privatfahrzeug, Familienangehörige auf der Gehaltsliste, die nicht bleiben werden, einmalige Anwaltskosten, überhöhte Miete, die Sie sich selbst zahlen. Der Standardansatz ist eine vierspaltige Tabelle: Originalzahlen, Anpassungen, normalisierte Zahlen und Anmerkungen, die jede Anpassung erklären. Das verwandelt Ihre steuerlich optimierte Gewinn- und Verlustrechnung in eine Zahl, die tatsächlich die Ertragskraft des Unternehmens widerspiegelt — und das ist in der Regel der einzelne größte Hebel für Ihren späteren Verkaufspreis.
Trennen Sie private und geschäftliche Ausgaben jetzt, nicht später. In dem Moment, in dem Sie über einen Verkauf nachzudenken beginnen, hören Sie auf, irgendetwas Diskretionäres über das Unternehmen laufen zu lassen. Jede private Belastung, die Sie in diesem Jahr über das Unternehmen abrechnen, ist eine weitere Position, die das Due-Diligence-Team eines Käufers im nächsten Jahr bemängeln wird, und das Rückgängigmachen einer Gewohnheit vermischter Ausgaben dauert weitaus länger, als sie von vornherein zu vermeiden.
Holen Sie eine professionelle Bewertung ein, bevor Sie sie brauchen. Eine echte Bewertung — kein Faustregel-Multiplikator, den Sie online gefunden haben — sagt Ihnen, was das Unternehmen heute tatsächlich wert ist, was diese Zahl nach unten zieht und wie viel Zeit Sie bräuchten, um die Lücke zu Ihrem Zielpreis zu schließen. Angesichts der Tatsache, dass sich nur 15–20% der Unternehmer diesen Schritt machen, verschafft Ihnen allein das Vorhandensein einer Bewertung einen Vorsprung gegenüber dem Großteil des Marktes.
Erwägen Sie eine Finanzprüfung vor dem Verkauf. Wenn Sie drei bis sechs Monate, bevor Sie an den Markt gehen, von einem Wirtschaftsprüfer eine Due-Diligence-artige Prüfung Ihrer eigenen Bücher durchführen lassen — Abgleich der Bestandsaufzeichnungen mit physischen Zählungen, Kennzeichnung von Problemen bei der Umsatzrealisierung, Überprüfung, ob Transaktionen mit nahestehenden Personen dokumentiert sind —, können Sie Probleme nach Ihrem eigenen Zeitplan beheben statt nach dem eines Käufers.
Die Kehrseite: Dies ist auch ein Käufermarkt
Wenn Sie auf der anderen Seite des Tisches sitzen, ist die silberne Flutwelle wohl das beste Kleinunternehmens-Kaufumfeld seit einer Generation. Ein großes Angebot an Unternehmern im Ruhestandsalter, viele davon ohne andere Ausstiegsoptionen, hat Verkäufer zu flexibleren Deal-Strukturen gedrängt — Verkäuferfinanzierung, an die Leistung nach dem Verkauf gekoppelte Earnouts und schrittweise Eigentumsübergänge, bei denen der ausscheidende Inhaber Teilzeit bleibt, um einen Nachfolger einzuarbeiten. Ein etabliertes Unternehmen mit echtem Cashflow, bestehenden Kunden und geschultem Personal zu erwerben ist oft weit weniger riskant, als eines von Grund auf neu zu gründen — besonders in einem Markt mit so vielen motivierten Verkäufern.
Halten Sie Ihre Finanzen von Anfang an verkaufsbereit
Ob Sie noch acht Jahre oder achtzehn Jahre vom Ruhestand entfernt sind — die Unternehmen, die einen Eigentumsübergang sauber überstehen, sind diejenigen, deren Bücher von Anfang an nie ein Rätsel waren. Beancount.io bietet Ihnen Plain-Text-Buchhaltung mit einer vollständigen, versionskontrollierten Historie jeder Transaktion — die Art von transparenter, prüfbarer Aufzeichnung, die es dramatisch erleichtert, Finanzberichte zu bereinigen und die Due Diligence zu überstehen, wenn es soweit ist. Kostenlos starten und Finanzunterlagen aufbauen, denen ein zukünftiger Käufer, Kreditgeber oder Nachfolger tatsächlich vertrauen kann.