Un donant està consultant el vostre darrer informe anual. Abans de llegir la declaració de missió, abans d'analitzar les vostres històries d'impacte, els seus ulls es fixen en una xifra: quin percentatge de cada dòlar s'ha destinat a programes? Un responsable de fundació passa de llarg la vostra bonica portada del Formulari 990 directament a la Part IX per comprovar el mateix. Un membre de la junta cita una valoració de Charity Navigator en la propera reunió i pregunta per què la vostra ràtio de gestió va augmentar quatre punts l'any passat.
Aquest és el món de l'assignació funcional de despeses —la pràctica comptable que converteix el vostre desordenat llibre major en els tres números pels quals tothom us jutja. Si es fa correctament, explica una història real i defensable sobre com la vostra organització sense ànim de lucre utilitza els recursos. Si es fa amb descuit, o bé infravalora les vostres despeses d'estructura reals i convida a una troballa d'auditoria, o bé les sobrevalora i us costa subvencions silenciosament.
Aquesta guia repassa el que realment requereix la classificació funcional de despeses, els mètodes que els auditors esperen veure i els errors que posen en problemes les organitzacions sense ànim de lucre petites i mitjanes.
Què és realment l'assignació funcional de despeses
La majoria de la comptabilitat comercial agrupa les despeses per naturalesa —salaris, lloguer, subministraments, programari, serveis públics. La comptabilitat per a entitats sense ànim de lucre requereix una segona capa: cada dòlar també ha de ser etiquetat per funció, és a dir, el propòsit al qual ha servit. L'IRS reconeix tres categories:
- Serveis de programes — costos directament vinculats al compliment de la missió. El programa de tutoria extraescolar, els queviures del banc d'aliments, els subministraments mèdics de la clínica, les exposicions del museu.
- Gestió i general (M&G) — el cost de funcionament de la pròpia organització. La comptabilitat, l'auditoria, el temps de lideratge del director executiu, les reunions de governança de la junta, RRHH, les assegurances de l'entitat.
- Recaptació de fons — cada dòlar gastat intentant aconseguir contribucions. Correu directe, esdeveniments de captació de donants, redacció de subvencions, el salari del director de desenvolupament, el CRM que fa el seguiment de les promeses de donació.
L'ASU 2016-14, vigent per als exercicis fiscals que comencen després del 15 de desembre de 2017, va fer obligatòria una anàlisi de les despeses per classificació funcional i natural per a totes les entitats sense ànim de lucre (anteriorment només les organitzacions de salut i benestar voluntàries havien de presentar un estat complet de despeses funcionals). L'IRS requereix de manera independent la mateixa assignació de tres categories al Formulari 990 Part IX per a cada 501(c)(3) i 501(c)(4) que presenti un 990 complet (els formularis 990-EZ i 990-N ometen la Part IX).
No se us permet evitar la pregunta. Si presenteu un Formulari 990, heu classificat les vostres despeses funcionalment —l'única opció és si ho feu a propòsit o per accident.
Les tres categories, ampliades
Les línies divisòries semblen òbvies sobre el paper però es tornen borroses a la pràctica. Saber exactament on viu cada cost evita les troballes d'auditoria més comunes per reclassificació.
Serveis de programes
Els serveis de programes són l'execució directa de la missió. La prova sol ser: aquest cost seguiria existint si tanquéssim tot excepte aquest programa? Si la resposta és sí, pertany als serveis de programes. Els elements típics inclouen:
- Salaris i beneficis del personal que presta serveis directament als beneficiaris
- Subministraments, aliments, articles mèdics, materials instructius utilitzats en els programes
- Lloguer de l'espai dedicat a activitats del programa
- Viatges per prestar serveis o assistir a formació relacionada amb la missió
- Subvencions i transferències a altres organitzacions que avancen en la vostra missió
Una organització sense ànim de lucre pot —i sovint hauria de— informar de múltiples columnes de programes a la Part III i agregar-les a la columna de programes de la Part IX. Un centre comunitari amb tutoria extraescolar, un banc d'aliments i serveis per a la gent gran pot mostrar tres línies de programa, cadascuna amb els seus propis costos assignats.
Gestió i general
M&G és el cost de ser una organització, independentment de qualsevol programa específic. Imagineu el treball que seguiria passant si només tinguéssiu un programa en marxa. Elements comuns:
- Comptabilitat, gestió comptable i l'auditoria anual
- Serveis jurídics, assegurances i gestió de riscos per a l'entitat
- El temps del CEO/director executiu en governança, estratègia i supervisió (no en l'execució del programa)
- Reunions de la junta, governança i compliment
- RRHH, processament de nòmines, administració de beneficis als empleats
- Lloguer d'oficines i serveis públics imputables a funcions administratives
- Informes financers generals, inclosa la preparació del propi Formulari 990
Una xifra de M&G petita o inusualment baixa és sovint un senyal d'alerta, no un motiu d'orgull. Si una entitat sense ànim de lucre de 5 milions de dòlars informa d'un 2% de gestió i general, un auditor experimentat o un finançador sofisticat preguntarà quin temps de l'executiu, quina pòlissa d'assegurança i quines hores del personal de finances es van abocar als programes.
Recaptació de fons
La recaptació de fons inclou qualsevol activitat orientada principalment a obtenir contribucions, independentment de si la campanya realment ha recaptat diners. Cal tenir en compte:
- Salaris del personal de desenvolupament, redacció de subvencions i grans donacions.
- Esdeveniments per a donants, àpats de captació i costos de gestió de relacions (stewardship).
- Correu directe i campanyes d'adquisició de donants (impressió, franqueig, llistes).
- Consultors de recaptació de fons i producció d'esdeveniments.
- Programari CRM utilitzat per al seguiment de donants.
- La part del lloc web i de les comunicacions dedicada a les donacions.
L'IRS exclou específicament els costos de recaptació de fons per a finalitats no benèfiques (poc freqüent en les organitzacions benèfiques típiques 501(c)(3)) i la generació d'ingressos per activitats empresarials no relacionades, que es comptabilitzen en un altre lloc.
Com funciona realment l'assignació
La majoria de les despeses no encaixen perfectament en una sola categoria. El director executiu d'una organització sense ànim de lucre gestiona programes, signa l'auditoria i presideix la gala. El lloguer de l'oficina cobreix la taula d'un coordinador de programes, el cubicle del comptable i el despatx del director de desenvolupament. L'assignació és la disciplina de dividir aquests costos compartits entre les funcions a les quals realment serveixen.
El mètode d'assignació ha de ser raonable, coherent entre períodes i estar documentat. Més enllà d'això, l'IRS i el FASB donen llibertat a les organitzacions per triar els mètodes que s'ajustin al cost. Els més comuns —i més justificables— es detallen a continuació.
Estudis de temps per a costos de personal
El personal sol representar entre el 60 i el 80% de les despeses totals d'una organització sense ànim de lucre, per la qual cosa fer bé l'assignació salarial és més important que totes les altres línies combinades. Predominen dos enfocaments:
-
Estudis de temps periòdics. El personal registra com es divideix el seu temps entre les funcions durant un període representatiu (sovint dues setmanes per trimestre o un mes sencer a l'any). Els percentatges resultants s'apliquen al salari i als beneficis de tot el període. L'IRS i la majoria dels auditors ho accepten si el període de mostra és realment representatiu i la documentació és contemporània.
-
Assignació basada en el lloc de treball. Les descripcions de les funcions assignen un percentatge de divisió (per exemple, "Director de programa — 80% programa, 15% gestió i administració, 5% recaptació de fons") basat en les tasques reals. Això és acceptable si reflecteix la realitat i es revisen els percentatges anualment a mesura que canvien les funcions.
L'error que cal evitar és assignar al director executiu el 100% al programa. Fins i tot un director executiu molt compromès amb la missió dedica temps real a la governança, la revisió financera, les reunions de la junta i la supervisió de l'entitat. Una divisió típica d'un director executiu podria ser 30–50% programa, 30–50% gestió i administració, 10–30% recaptació de fons. Assignar tot el salari d'un director executiu als programes és una de les troballes d'auditoria més freqüents en el sector.
Superfície per a costos d'instal·lacions
El lloguer, els subministraments, l'assegurança de l'edifici, l'amortització de l'edifici i els costos de neteja se solen assignar en funció de la superfície que ocupa cada funció. Recorreu l'oficina, identifiqueu cada sala (espai de programa, oficina d'administració, oficina de desenvolupament, sala de reunions compartida), mesureu la superfície i calculeu els percentatges. Els espais compartits com el vestíbul i els banys es poden assignar proporcionalment a les funcions que els envolten.
Documenteu-ho amb un plànol senzill i torneu a mesurar quan us mudeu o reconfigureu l'espai.
Recompte de personal o equivalents a temps ple (ETP)
Per als costos que varien segons el nombre de persones que utilitzen un servei —programari de recursos humans, administració de beneficis per als empleats, formació—, una divisió ponderada per ETP sol ser el mètode més net. Si 6 dels vostres 10 ETP treballen en programes, el 6/10 del cost d'administració de beneficis per als empleats s'assigna a programes.
Seguiment de l'ús directe
Costos com el telèfon de llarga distància, els serveis de missatgeria o la impressió de vegades es poden atribuir directament a la funció que els ha generat. Aquest és el mètode més justificable quan és factible, però afegeix càrrega administrativa a la comptabilitat. Moltes petites organitzacions sense ànim de lucre reserven el seguiment directe per a partides d'alt valor i utilitzen indicadors més senzills per a la resta.
Assignació basada en l'activitat per a casos especials
L'entorn tecnològic sovint necessita la seva pròpia lògica. Un CRM utilitzat en un 90% per a la gestió de donants i en un 10% per al seguiment de clients del programa rep una divisió del 90% per a recaptació de fons i un 10% per al programa. El programari de comptabilitat rep un pes molt més alt en gestió i administració. Cal documentar-ne el motiu.
El pla d'assignació de costos per escrit
Si seguiu un sol pas pràctic d'aquesta guia, que sigui aquest: escriviu la vostra metodologia d'assignació de costos i feu que la vostra junta l'aprovi. Un pla formal d'assignació de costos —un document d'una a tres pàgines— hauria de cobrir:
- Quines categories de despeses es carreguen directament (i com).
- Quines categories s'assignen i el mètode específic (estudi de temps, superfície, ETP, recompte de personal, etc.).
- Els percentatges o fórmules d'assignació actualment en ús.
- Com i quan es revisen els mètodes (el normal és anualment).
- Qui autoritza els canvis.
La manca d'un pla escrit és la troballa d'auditoria més comuna en els informes de despeses funcionals. Una assignació correcta sense documentació segueix sent objecte d'observació en les cartes de recomanacions de l'auditoria. Per contra, un pla que sigui lleugerament imperfecte però que estigui escrit, sigui coherent i es revisi anualment és molt més fàcil de defensar que un "simplement ho sabem" no escrit.
Per als receptors de subvencions federals, el pla escrit no és opcional: la Guia Uniforme (2 CFR Part 200) requereix una metodologia d'assignació de costos indirectes que compleixi uns estàndards específics, que sovint inclouen una taxa de costos indirectes negociada federalment o la taxa de minimis del 10%.
La trampa de la ràtio de programa
La majoria d'organitzacions de vigilància consideren que destinar entre el 65 i el 75% a despeses de programa és el llindar mínim per a una entitat sense ànim de lucre financerament responsable. El sistema de qualificació actualitzat de Charity Navigator sol donar la màxima puntuació a les organitzacions la ràtio de despeses de programa de les quals és del 70% o més de les despeses totals. La pressió per assolir aquesta xifra és real i genera comportaments inadequats previsibles.
Com s'inflen les ràtios de programa
Algunes organitzacions creuen la línia de maneres que no resisteixen una inspecció:
- Anomenar la captació de fons "educació". Peces de correu directe que sol·liciten donacions es reclassifiquen com a "educació pública" pel fet d'incloure informació sobre la causa. L'IRS i el FASB només permeten l'assignació de costos conjunts entre captació de fons i programa quan es compleixen uns criteris molt específics (proves de finalitat, audiència i contingut segons l'ASC 958-720). Si no es superen aquestes proves, el 100% del cost es considera captació de fons.
- Amagar les despeses d'Administració i Gestió (M&G) en el programa. Assignar el temps de comptabilitat, auditoria i del director financer (CFO) als programes perquè "tota la nostra feina dóna suport a la missió" infla els programes i és exactament el patró que busquen els auditors.
- Tractar la governança com a programa. Els costos de les reunions de la junta, la taxa de preparació del model 990 i la feina legal a nivell d'entitat són despeses de M&G per definició, independentment dels programes que la junta supervisi.
Per què corregir en excés també perjudica
L'error contrari —una classificació de M&G massa agressiva— tampoc és honest. Si el director de desenvolupament realment gestiona una funció de comunicació vinculada al programa durant el 30% del seu temps, posar-lo al 100% en captació de fons infravalora l'impacte del programa i pot desanimar els donants innecessàriament. L'objectiu és la precisió, no una xifra objectiu.
Assignació de costos conjunts
Si organitzeu un esdeveniment o envieu un correu que realment té tant una finalitat de programa (educar el públic sobre la vostra causa) com una finalitat de captació de fons (demanar diners), l'ASC 958-720 us permet dividir el cost, però només si podeu superar tres proves:
- Finalitat. L'activitat ha d'estar motivada per un objectiu de programa independent de la captació de fons.
- Audiència. L'audiència s'ha de seleccionar segons criteris de programa, no per la seva probabilitat de fer una donació.
- Contingut. El contingut ha de demanar una acció específica relacionada amb el programa per part del destinatari, més enllà de fer una aportació.
Si falla qualsevol d'aquestes proves, la totalitat del cost conjunt passa a captació de fons. Documenteu la vostra anàlisi cada vegada que apliqueu l'assignació de costos conjunts.
Un exemple pràctic
Imagineu una entitat cultural sense ànim de lucre d'1,2 milions de dòlars. Els sous i beneficis sumen 750.000 . Les despeses de comptabilitat i auditoria són 25.000 . L'assegurança és de 15.000 $. La resta cobreix programari, viatges i costos diversos.
El seu pla d'assignació és el següent:
- Director executiu (110.000 / 38.500
- Personal de programa (380.000 / 19.000 $ / 0
- Director de desenvolupament (85.000 / 8.500
- Comptable (55.000 / 49.500 $ / 0
- Altre personal (120.000 $): basat en estudis de temps individuals
- Lloguer i subministraments assignats per metres quadrats: 70% programa, 20% M&G, 10% captació de fons
- Despeses d'auditoria i comptabilitat: 100% M&G
- Subministraments de programa: 100% programa
- Assegurança: dividida en 60% programa, 30% M&G, 10% captació de fons segons l'anàlisi de cobertura
Després de fer els càlculs, aquesta organització se situa al voltant del 73% en programa, 17% en M&G i 10% en captació de fons. Les xifres són defensables, la metodologia està per escrit i el director executiu no pretén dedicar zero hores a la governança.
On dóna fruits la disciplina comptable
Un bon informe de despeses funcionals comença mesos abans que arribi l'auditor. El llibre major ha de facilitar l'assignació, no dificultar-la. Normalment, això significa:
- Seguiment per classe o funció en el sistema comptable, amb definicions coherents que utilitzi tot el personal.
- Codis segregats per a costos directes de programa, costos directes de M&G i costos directes de captació de fons, a més d'una agrupació clara per als costos indirectes que s'assignen mitjançant una fórmula.
- Revisió trimestral de les assignacions respecte al pla d'assignació de costos, en lloc d'una cursa d'última hora a final d'any.
- Documentació font (fulls de dedicació horària, metres quadrats, recompte de personal) guardada al mateix lloc cada any per a una revisió fàcil per part de l'auditor.
Fer el seguiment de les despeses amb aquesta estructura des de l'inici de cada exercici fiscal evita el dolorós projecte de reconstrucció al desembre, on el personal intenta recordar quant de temps va dedicar a cada funció fa nou mesos.
Errors comuns a evitar
- Manca d'un pla d'assignació de costos per escrit. La troballa més comuna en les auditories. Corregiu-ho primer.
- Director executiu al 100% en programa. A menys que realment tingueu un responsable remunerat independent per a la governança i la supervisió financera, el director executiu assumeix part de M&G i normalment part de captació de fons.
- Menys del 5% de M&G en organitzacions mitjanes. O bé ho celebreu obertament perquè és real (i prepareu-vos per a les preguntes), o corregiu discretament les assignacions.
- Assignació de costos conjunts sense l'anàlisi de les tres proves. Documenteu les proves de finalitat, audiència i contingut cada vegada, o assigneu tot el cost a captació de fons.
- Canviar de mètode d'un any a l'altre. La consistència és tan important com la precisió. Justifiqueu de nou qualsevol canvi de mètode a les notes de la vostra auditoria.
- Confondre la classificació funcional i la natural. Ambdues són obligatòries. Un estat comptable que només mostri "sous, lloguer, subministraments" sense columnes de funció —o només "programa, M&G, captació de fons" sense el desglossament natural— no compleix l'ASU 2016-14.
- Tractar els costos d'obtenció d'ingressos per captació de fons com a programa. Els esdeveniments de captació de donants són captació de fons, encara que el director de programa hi assisteixi.
Mantingueu les finances de la vostra entitat sense ànim de lucre transparents i preparades per a l'auditoria
Una sòlida assignació de despeses funcionals es basa en un llibre major en el qual realment pugueu confiar, amb classificacions i justificants que resisteixin l'escrutini extern. Beancount.io porta la comptabilitat en text pla a la gestió comptable de les entitats sense ànim de lucre: cada transacció, classe i assignació resideix en fitxers de text llegibles per humans amb control de versions, auditables línia per línia i lliures de dependència de proveïdors. Comenceu de franc i proporcioneu al vostre auditor (i a la vostra junta) el tipus de registres que fan que el model 990 de l'any vinent sigui una feina d'un dia en lloc d'un projecte d'un mes.