这是一个令人不安的数字：根据美国银行的一项研究，82% 倒闭的小企业是因为现金流问题——而不是因为它们无利可图。一家公司可能在年终损益表上显示健康的利润，但仍然在三月份无法支付工资，因为利润是一种会计意见，而现金是事实。你可能在账面上盈利一整个季度，但下周四仍然会资金耗尽。
“盈利”与“有偿付能力”之间的差距，正是13周现金流量预测旨在弥补的。当公司面临压力时，这是专业的首席财务官和扭亏为盈顾问首先会求助的工具，但你不需要陷入困境才能从中受益。任何曾经盯着银行余额，并疑惑“我三周后能支付工资吗？”的业主，都在提出一个应该由电子表格而非直觉来回答的问题。
本指南将详细介绍如何构建13周预测、使其准确的两个营运资本指标，以及如何保持其有用性而不是在第四周就被弃用的习惯。
为什么是13周， specifically?
现金预测存在一个范围。每日预测过于细致，难以持续——没有人有精力每天早上更新每个账户余额。年度预测又过于模糊，难以采取行动；等到明年十月的现金危机出现在12个月模型中时，你早已失去了采取任何措施的能力。
十三周——大约一个财季——正处于最佳点。它足够长，你可以实际看到现金缺口即将来临并采取措施：重新谈判供应商条款、推迟采购、调用信用额度。它又足够短，近期的周数是基于真实的、已知交易（本周的工资、本周的租金、客户的发票到期日）而非猜测。而且，它已成为一种标准格式——银行、贷方和外部顾问一看便知，如果你需要在危机中期向贷方展示，这一点很重要。
该模型也旨在滚动更新。每周，你都会剔除刚结束的那一周，在最远端添加一个新的第13周，并根据实际发生的情况调整你的预测。一个不每周根据实际情况更新的预测，就不再是预测，而变成了带有电子表格的猜测。
构建预测：六个步骤
1. 铺设网格
结构很简单：周作为列，类别作为行。三个部分完成工作——现金流入、现金流出，以及一个净现金流汇总行，其中包含每周的期初和期末余额。对于任何有大额、特定日期支出的周（贷款还款、税款缴纳、大额工资发放），按天细分该周，这样你就不会被周内的时机问题所困扰。
2. 确定你的起始头寸
汇总所有目前真正可用的资金——活期存款、储蓄存款、货币市场基金，以及任何信用额度可用额度——扣除冻结资金或费用。这是你的第零周现金余额，接下来的每一周都以此为基础。
3. 按类别预测流入和流出
流入是应收账款的回收、根据你的实际收款模式将预计新销售额转化为现金，以及其他任何到账银行的资金（退税、资产出售、贷款提取）。
流出是你已知的义务：工资和工资税、租金、供应商付款、债务偿付、资本支出、保险费和业主提款。拉取过去6-12个月的银行对账单、发票和付款记录，将这些数字建立在你业务实际发生的基础之上，而不是你希望它发生的基础之上。
这里最常见的错误是乐观主义。在发票开出时就确认收入是很诱人的。不要这样做。根据你的客户实际支付方式——而不是你的付款条款——在资金预计实际到账银行时，将现金记入预测。如果你的发票写着“净30天”，但你的平均客户在42天内付款，那么你的预测应该写42天，而不是30天。
4. 发现改进机会
一旦网格构建完成，它通常会自行揭示一些压力点：某一周应收账款不足且工资在同一天支付，某一段时间内大额供应商付款可能可以重新安排。常见的杠杆包括：加速对逾期未付账户的收款、重新谈判供应商付款条款，或清算过剩或滞销库存。
5. 强化你的资本结构
如果预测显示一个你无法仅通过时间安排来弥补的缺口，那是你希望提前几周而不是几天就知道的信息。提前安排信用额度、多元化融资来源以及及早与债权人透明沟通，远比在你已经资金短缺时才做这些事有效得多。
6. 引入第二双眼睛
簿记员、兼职首席财务官或会计师每月审查预测，将发现你因为过于接近而无法看到的假设——客户集中度风险、你已常态化的季节性模式，或悄然增加的开支。
让你的预测准确无误的两个指标：DSO 和 DPO
一个为期 13 周的预测的准确性，取决于其对现金实际流动的假设——这正是两个营运资本指标发挥作用的地方。
应收账款周转天数 (DSO) 衡量的是销售后收回款项所需的平均天数。公式如下：
DSO = (Accounts Receivable ÷ Total Credit Sales) × Number of Days in Period如果你的 DSO 是 45 天，那么第一周开出的发票在你的预测中不应在预测中显示为现金，直到大约第 7 周——而不是第 5 周，因为第 5 周是发票条款所规定的。
应付账款周转天数 (DPO) 则是一个镜像指标：它衡量的是你支付自己账单所需的平均天数。
DPO = (Accounts Payable ÷ Cost of Goods Sold) × Number of Days in Period在合理范围内，且不损害供应商关系的前提下，更高的 DPO 意味着你在资金流出之前能将现金持有更长时间。
连同存货周转天数 (DIO — 存货在售出前存放的时间)，这三个数字组合成现金转换周期 (CCC)：
CCC = DIO + DSO − DPOCCC 用一个数字回答了一个问题：在扣除你欠供应商的款项后，现金以可用现金的形式回归之前，有多少天被困在企业中——以未售出存货和未收发票的形式？周期越短，你的运营所需的营运资本就越少，并且在出现问题时你拥有的余地就越大。
这正是健康的业务仍然会失败的原因：即使销售强劲、利润丰厚，现金仍可能被困在应收账款和存货中 60 多天。在过去十二个月的损益表中，这样的企业看起来状况良好。但在根据真实 DSO 和 DPO 数据构建的滚动 13 周现金预测中，这种差距在成为工资支付问题的前几周就会显现出来。
导致预测失败的常见错误
- 将其视为一次性工作。 一月份制定后从未重新审视的预测只是一张快照，而非工具。它需要根据实际情况每周更新，才能保持可信度。
- 没有明确负责人。 没有指定负责人的预测在最需要它们的繁忙时期往往会被搁置。将其分配给一个人——即使那个人是你自己——并将其列入日程。
- 使用发票条款而非实际收款行为。 如前所述：如果客户付款延迟，你的预测应假定他们会继续延迟付款，直到你有证据表明情况已改变。
- 忽略情景规划。 单一情景预测告诉你你所期望的情况。而最佳情景/最差情景/可能情景模型则告诉你，如果一个大客户延迟付款或一个大订单告吹，你实际有多少周转余地。
- 丢失底层交易明细。 预测的可审计性取决于其背后的记录。如果第 6 周的“供应商付款”是一个没有可追溯到实际账单的单一总数，那么你三个月后将无法对其进行合理性检查——也无法向贷方解释。
确保预测背后的账本同样严谨
一个为期 13 周的现金流量预测的可信度取决于为其提供数据的簿记数据——准确、最新的应收账款和应付账款余额才能使 DSO 和 DPO 真实而非猜测。如果你的账本是电子表格、银行导出数据和簿记应用程序黑箱分类的拼凑，那么每周将实际数据与预测进行核对将成为一项繁琐的工作。
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