これから数年間、毎日およそ1万人のベビーブーマー世代が65歳を迎える。その多くが事業を所有しており、そしてそれらの事業の大半には「次に何が起こるか」についての計画がない。
研究者たちの推計によれば、今後10年間で230万から600万に上るベビーブーマー世代所有の中小企業が持ち主を変え、その企業価値は数兆ドル規模に達するという。予測の中には、2030年までに10兆ドル相当の事業資産が移転するというものもある。正確な数字がいくらであれ、どこを見ても問題の輪郭は同じだ。退職年齢に差し掛かる膨大な数のオーナーたちがいる一方で、その大半は本当の意味での事業売却に必要な書類整備・事業評価・財務の整理を済ませていない。
業界の観測者たちはこれを「シルバー・ツナミ(銀の津波)」と呼び始めている。これは単なる人口動態上の珍現象ではない。何百万もの雇用、顧客との関係、そして何十年もかけて積み上げられたのれん(信用)が、この移行期を乗り越えて生き残るのか、それとも誰も計画を立てなかったために静かに消えてしまうのかを左右する出来事なのだ。
この波の背後にある数字
その規模は誇張しようがないほど大きい。
- 米国の中小企業オーナーの半数以上が現在55歳を超えている。 2002年時点では約30%だったことを考えると、この20年で所有者層は着実に高齢化してきたが、事業承継計画はそのペースに追いついていない。
- ベビーブーマー世代が所有する企業は推計3,200万人を雇用し、年間およそ6.5兆ドルの収益を生み出している。米国経済全体のかなりの部分が、この移行がどれだけうまくいくかにかかっている。
- 退職を控えるオーナーのうち、正式な事業承継計画を持つ人はおよそ半数にとどまる。 一部の調査では、書面による計画を持つオーナーの実数は25〜30%に近いとされる。「いずれ引退する意思がある」ことと「引退する準備ができている」ことはまったく別の話だ。
- 事業からの退出のおよそ半数は本人の意思によらないものだ。 アドバイザーたちはこれを「5つのD」と呼ぶ。離婚(divorce)、障害(disability)、対立(disagreement)、経済的困窮(economic duress)、そして死(death)である。悠々自適な計画的引退だけを想定した計画では、実際に退出を強いる事態の半分を見落とすことになる。
- 専門家による事業評価を受けたことがあるオーナーはわずか15〜20%にすぎない。 ほとんどの売り手は自分の事業の価値を勘で推し量っているが、これは交渉、あるいは相続財産の清算を始めるにはまずいやり方だ。
これらは決して抽象的な話ではない。あなたが50代後半から60代の事業オーナーであれば(あるいは、いずれこうした事業のひとつを買い取ろうと考えているなら)、これらの数字はあなたがすでに立っている市場そのものを描き出している。
準備ができているオーナーが少ない理由
事業売却の専門アドバイザーたちは、繰り返し現れるいくつかの障害を指摘する。それぞれ早い段階で気づけば解決できるものばかりなので、名前を挙げて整理する価値がある。
事業がオーナー個人に完全に依存している。 電話に出て、あらゆる仕入れを承認し、すべての大口取引を成約させるオーナーがいなければ2週間も回らない会社は、本当の意味で「売れる」事業とは言えない。それは「オーナーが所有する仕事」にすぎない。買い手は、業務プロセスが文書化され、有能な次世代の経営層がいて、オーナーの頭の中にしか存在しない仕組みがない事業に対してこそ、プレミアムを支払う。
帳簿が買い手の審査に耐えられる状態にない。 オーナー経営の中小企業では、私的な支出と事業支出を混同し、実際のトレンドを見えにくくする現金主義会計を使い、税務申告には十分でもデューデリジェンスには到底通用しない記録を残していることが日常的にある。買い手側の会計士はあらゆる不整合を見つけ出し、そのひとつひとつがあなたに不利な交渉材料になる。
家族関係がすべてを複雑にする。 「当然の買い手」が家族の一員である場合、本来ビジネスライクであるべき意思決定が個人的な問題になってしまう。誰がいくら受け取るのか、実際に経営を任せられる能力があるのは誰なのか、そして事業に携わってきたが経営権を継がない親族はどうなるのか、といった問題だ。
資金調達や支援体制が断片的である。 銀行は大型案件を好む傾向にある。従業員持株制度(ESOP)はうまく機能することもあるが、設計が複雑でコストもかかる。連邦政府の中小企業支援プログラムの大半はスタートアップ向けに設計されており、確立された会社を引き継ごうとするオーナー向けにはできていない。引退の準備ができてから選択肢を調べ始める売り手は、想像していたよりも道が狭いことに気づくことが多い。
「準備ができている」とは実際どういう状態か
事業売却の専門家は一般に、売却あるいは経営から退く意思を固める少なくとも2年前から準備を始めることを勧めている。そして財務面の準備こそが、修正に最も時間のかかる部分だ。
過去3年分のクリーンな財務履歴を用意する。 買い手や融資担当者は、直近3年間の損益計算書・貸借対照表・キャッシュフロー計算書を、できれば年次ではなく月次で見たいと考えている。四半期ごとに記録の整合性が取れていなければ、その不整合はリスクとして読み取られ、リスクは提示額の引き下げという形で価格に織り込まれる。
財務諸表を正常化(リキャスト)する。 正常化(または「リキャスト」)された損益計算書とは、買い手が引き継がないであろう費用――あなたの個人用の自動車、退職後は在籍しない家族従業員への給与、一度限りの弁護士費用、自分自身に支払っている相場より高い家賃――を足し戻したものだ。標準的な手法は4列構成のスプレッドシートで、元の数字・調整項目・正常化後の数字・各調整の説明をそれぞれ記載する。これによって、節税を意識した損益計算書が、事業の本当の収益力を反映した数字へと変わる。そしてこれこそが、多くの場合、最終的な売却価格を左右する最大の要素になる。
個人と事業の支出を、後回しにせず今すぐ分ける。 売却を意識し始めた瞬間から、裁量的な支出を事業経費として計上するのはやめるべきだ。今年会社を通じて処理した個人的な支出はひとつひとつが、来年買い手のデューデリジェンス・チームに指摘される項目になる。そして、私的支出と事業支出が入り混じった習慣を解消するのは、最初からそれを避けるよりもはるかに時間がかかる。
必要になる前に専門家による事業評価を受ける。 ネットで見つけた経験則的な倍率ではなく、本物の事業評価は、その事業が今日実際にいくらの価値を持つのか、何がその数字を押し下げているのか、目標価格までのギャップを埋めるのにどれだけの時間が必要かを教えてくれる。この手順を踏んでいるオーナーがわずか15〜20%であることを考えれば、評価を受けているだけで市場の大半のオーナーより一歩先んじることになる。
売却前の財務レビューを検討する。 市場に出る3〜6か月前に、公認会計士(CPA)にデューデリジェンス形式の帳簿レビューを実施してもらう――棚卸資産の記録を実地棚卸と突き合わせ、収益認識の問題を洗い出し、関連当事者間取引が文書化されていることを確認する――ことで、買い手のスケジュールに追い立てられるのではなく、自分自身のペースで問題を修正できるようになる。
裏を返せば、これは買い手にとっての好機でもある
もしあなたがテーブルの反対側、つまり買い手の立場にいるのなら、シルバー・ツナミはこの一世代で最良の中小企業買収環境だと言ってもいい。他に退出手段を持たない退職間近のオーナーが大量に存在することで、売り手側はより柔軟な取引構造――売り手金融、売却後の業績に連動するアーンアウト、退任するオーナーがパートタイムで残り後継者を育成する段階的な所有権移転――へと押しやられている。実際のキャッシュフロー、既存の顧客基盤、訓練済みのスタッフを備えた確立済みの事業を買収することは、これほど多くの意欲的な売り手がいる市場では、ゼロから事業を立ち上げるよりもはるかにリスクが低いことが多い。
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