가업이 3세대까지 이어지는 경우는 약 12%에 불과합니다. 창업자의 손을 떠나는 전환 자체를 넘기는 기업도 절반이 채 되지 않습니다. 즉, 부모님이나 조부모님이 시작한 사업을 지금 운영하고 있다면, 20년 후에도 자녀가 그 사업을 계속 운영하고 있을 확률은 동전을 세 번 연속으로 같은 면이 나오게 던지는 것보다 낮다는 뜻입니다.
흔히들 "3세대가 1세대가 일군 것을 탕진한다"고 설명합니다. 이는 과정이 아니라 사람을 탓하는 편한 이야기이기 때문에 널리 받아들여집니다. 하지만 실제 패턴은 다릅니다. 대부분의 가업은 손주가 게으르거나 무모해서 실패하는 것이 아닙니다. 의사 결정에서든, 기대치에서든, 장부에서든 아무도 사업과 가족을 분리하지 않았기 때문에 실패하며, 위기가 닥칠 때쯤이면 이를 붙잡아 줄 구조가 남아있지 않습니다.
오늘날 가업을 운영하고 있다면 좋은 소식이 있습니다. 이는 충분히 해결할 수 있는 문제라는 점입니다. 다만 필요하다고 생각하는 시점보다 몇 년 앞서, 의도적으로 해결해야 합니다.
실패율이 이토록 높은 이유
창업자는 빠르고 중앙집중적이며 확신에 찬 결정을 통해 사업을 일굽니다. 이런 본능이야말로 회사를 궤도에 올려놓는 원동력이지만, 소유권이 형제자매, 사촌, 그리고 같은 수준의 위험 감수 의지에 동의한 적 없는 인척들에게 퍼지기 시작하면 바로 그 본능이 무너지기 시작합니다.
가업 승계에 관한 연구에서 반복적으로 나타나는 몇 가지 패턴이 있습니다:
- 승계를 시스템이 아니라 하나의 사건으로 취급합니다. 오너들은 은퇴, 건강 문제, 이혼 등이 문제를 강제로 떠오르게 할 때까지 기다릴 뿐, 10년에 걸쳐 전환을 구축하지 않습니다.
- 가족의 역할과 사업상의 역할이 뒤섞입니다. 가족 저녁 식사가 아무도 동의한 적 없는 주주총회로 변질됩니다. 인사평가가 "아빠가 누구를 더 예뻐했는가"를 둘러싼 다툼으로 변합니다.
- "공정함"이 무엇을 의미하는지 아무도 정의하지 않습니다. 균등한 것과 공정한 것은 다릅니다 — 주 60시간씩 회사를 운영하는 성인 자녀와 한 번도 회사에서 일한 적 없는 자녀는 동등한 입장이 아니지만, 이를 소리 내어 말하는 가족은 거의 없습니다.
- 외부의 책임 감시 장치가 없습니다. 창업자는 가족을 기본적으로 신뢰하고 외부인은 예외적으로만 신뢰하기 때문에, 이사회는 비공식 상태로 남고 자문가는 고용되지 않으며 재무 기록은 공동 소유자에게조차 불투명하게 유지됩니다.
- 장부가 진실을 말해주지 않습니다. 개인 지출과 사업 지출이 20년 동안 뒤섞이면, 창업자를 포함해 그 누구도 사업의 실제 가치나 감당할 수 있는 범위를 알 수 없게 되고, 이는 모든 승계 대화를 추측 게임으로 만들어 버립니다.
이 모든 항목은 재능의 실패가 아니라 거버넌스와 기록 관리의 실패입니다. 바로 이 점이 희망적입니다: 거버넌스와 부기는 실제로 만들어 나갈 수 있는 것이기 때문입니다.
위기는 실제로 어떤 모습으로 나타나는가
이 패턴은 업종을 막론하고 놀라울 정도로 일관되게 나타납니다. 창업자가 25년에 걸쳐 지역 건설업, 제조업, 또는 소매업을 일구는데, 이를 오로지 머릿속과 단 하나의 당좌예금 계좌만으로 운영합니다. 세 자녀 중 둘은 회사에 합류하고 하나는 합류하지 않습니다. 합류한 둘은 "가족이니까 알아서 잘 될 것"이라는 생각으로 직함, 지분, 권한에 관한 서면 합의를 한 번도 맺지 않습니다. 이 방식은 10년 정도는 별 문제 없이 굴러가다가, 창업자에게 건강 문제가 생기는 순간 성인 자녀 셋, 배우자 둘, 그리고 1998년부터 부기 담당자로 일해온 가족의 지인까지 갑자기 다음과 같은, 지금껏 아무도 답하지 않았던 질문들에 동시에 답해야 하는 상황에 놓입니다. 실제로 누가 책임자인가? 이 사업의 가치는 얼마인가? 누군가 이미 다른 사람보다 더 많이 받아간 적이 있는가, 있다면 얼마나 더 받았는가?
이 질문들은 원칙적으로는 답할 수 없는 것이 아닙니다. 다만 실제로는 답할 수 없게 되는데, 그 이유는 앞의 두 질문을 해결해 줄 거버넌스 문서도, 세 번째 질문을 해결해 줄 깔끔한 재무 기록도 사업체에 존재한 적이 없기 때문입니다. 그 결과로 벌어지는 다툼은 사실 사업 자체에 관한 것이 아니라, 수년간 해소되지 않은 모호함이 최악의 순간에 마침내 청구서로 돌아오는 것에 가깝습니다. 이것이 바로 승계 실패 통계 대부분의 이면에서 어떤 형태로든 반복되는 시나리오입니다.
리더십으로 가는 3단계 경로: 접근, 도제, 권한
다음 세대가 역할을 물려받는 것이 아니라 스스로 획득하는 과정을 생각할 때 유용한 프레임워크 하나는, 이 과정을 세 단계로 나눕니다:
1. 접근(Access)
자녀와 젊은 친척들은 비공식적으로 사업에 노출됩니다. 여름 아르바이트, 저녁 식탁에서의 대화, 어쩌면 가족 회의에서 (투표권 없이) 참관하는 자리 정도입니다. 아무것도 약속되지 않습니다. 핵심은 익숙해지는 것이지, 헌신을 요구하는 것이 아닙니다.
2. 도제(Apprenticeship)
합류하고자 하는 가족 구성원은 실제적이고 체계적인 육성 과정을 거칩니다. 이상적으로는 먼저 가업 외부에서 몇 년간 일하며, 자신의 성(姓)에 의존하지 않는 실력과 자존감을 먼저 쌓는 과정을 포함합니다. 사업체 내부에서는 여러 직무를 순환하며, 측정 가능한 책임을 맡고, 가족이 아닌 채용자와 동일한 방식으로 평가받습니다.
3. 권한(Authority)
리더십은 출생 순서에 따라 주어지는 것이 아니라, 준비가 되었음을 입증함으로써 얻어지는 것입니다. 대부분의 가족이 이 단계로 곧장 건너뛰는데, 바로 그 때문에 문제가 생깁니다 — 접근과 도제 과정 없이 주어진 권한은 직원들의 반감을 사고, 공동 소유자들의 불신을 받으며, 업무에 준비되지 않은 상태로 이어지기 쉽습니다.
3세대를 넘어서는 가족들은 이 과정을 몇 달이 아니라 몇 년에 걸쳐 진행하도록 놔두고, 가족 구성원이 준비되지 않았거나 애초에 관심이 없을 때 그 사실을 솔직하게 인정하는 경우가 압도적으로 많습니다.
가족과 사업을 분리하라 — 마음가짐뿐 아니라 문서로도
가업이 취할 수 있는 가장 효과가 큰 조치는 가족 거버넌스와 사업 거버넌스 사이에 명확한 선을 긋고, 이를 문서로 남기는 것입니다.
가족 협의회. 이곳은 감정, 역사, 유산이 자리할 공간입니다 — 가치관에 대한 논의, 가족이 사업을 어떤 존재로 만들고 싶은지에 대한 논의, 회사에서 일하지 않는 구성원과 부(富)를 어떻게 나눌지에 대한 논의가 이루어집니다. 이는 재무적 책임이 아니라 관계를 바탕으로 운영됩니다.
이사회 또는 자문 이사회. 이곳은 성과, 전략, 자금이 다뤄지는 공간입니다. 여기서의 결정은 외부 투자자가 평가하듯 동일한 기준으로 검토되어야 하며, 여기에는 진정으로 독립적인 비가족 구성원 한두 명을 영입하는 것도 포함됩니다. 방 안에 중립적인 제3자가 있으면 모든 어려운 대화의 분위기가 달라집니다. 왜냐하면 의견 충돌이 더 이상 "아빠 대 여동생"의 문제가 아니라 "이사회의 결정"이 되기 때문입니다.
이 두 회의체를 서로 다르게 유지하는 것 — 서로 다른 안건, 때로는 다른 장소, 때로는 다른 날짜로 — 이야말로 가족이 사업에 대해 의견을 달리하면서도 그것이 "누가 누구를 더 사랑하는가"에 대한 국민투표로 변질되지 않게 해줍니다.
부기가 승계 계획에서 차지하는 위치
승계 계획은 보통 변호사와 자산관리 자문가가 작성하기 때문에, 신탁, 매매 계약(buy-sell agreement), 평가 할인 등 상속 재산 쪽에 초점이 맞춰지는 경향이 있습니다. 이 모든 것은 중요합니다. 하지만 근본적인 재무 상태를 신뢰할 수 없다면 그 어느 것도 제대로 작동하지 않으며, 가업의 경우 실제로 그런 일이 아주 흔합니다.
가장 흔한 문제는 단순합니다: 개인 지출과 사업 지출이 수년간 뒤섞이는 것인데, 대개는 (회사 트럭이 가족용 트럭도 겸하거나, 배우자가 실제로는 그냥 인출이었던 "컨설팅 수수료"를 받는 식으로) 악의 없이 시작됩니다. 승계 계획을 세우기 시작할 즈음에는, 사업이 실제로 얼마를 버는지, 실제 가치가 얼마인지, 어떤 가족 구성원이 이미 얼마나 보상을 받았는지를 그 누구도 자신 있게 말할 수 없게 됩니다. 바로 그 모호함에서 승계 분쟁이 태어납니다.
몇 가지 습관만으로도 이런 문제 대부분을 위기가 되기 전에 바로잡을 수 있습니다:
- 사업 거래와 개인 거래를 진짜로 분리된 계좌에 유지하십시오. "이번 한 번만"이라는 예외는 두지 마십시오.
- 오너 인출, 가족 구성원에 대한 대출, 현물 보상을 명시적으로 기록하십시오 — 잡비 계정 속에 묻어두지 말고 — 그래야 모든 세대가 이전 세대가 사업에서 정확히 무엇을 가져갔는지 확인할 수 있습니다.
- 연 1회 세금 신고서만이 아니라, 정기적인 주기로 실제 재무제표를 작성하십시오. 차세대 리더로 육성되는 가족 구성원은 기억에 의존해 재구성하는 것이 아니라 사업의 실제 성과를 직접 읽을 수 있어야 합니다.
- 깔끔하고 감사 가능한 이력을 유지하십시오. 소유권 이전이 결국 일어날 때 — 매각을 통해서든, 증여를 통해서든, 상속을 통해서든 — 여러 해에 걸친 명확한 재무 기록이 있어야 가치평가, 자금 조달, 세금 계획이 대립적인 과정이 아니라 신속한 과정이 됩니다.
이것이 바로 평문 회계(plain-text accounting)가 만들어진 목적과 정확히 같은 종류의 규율입니다. Beancount.io 원장의 모든 거래는 독점 소프트웨어 안의 블랙박스가 아니라 읽을 수 있고 버전 관리되는 항목이기 때문에, 다음 세대는 마치 주석이 잘 달린 코드베이스를 읽듯이 회사의 재무 이력을 말 그대로 읽어낼 수 있습니다 — 그리고 모든 인출, 대출, 특수관계자 거래는 승계 다툼이 벌어지는 와중에 부기 담당자가 압박 속에서 재구성해야 하는 것이 아니라, 언제나 눈에 보이고 날짜가 기록되어 있습니다. Fava 같은 도구는 같은 원장을 가족 협의회 전체가 함께 들여다볼 수 있는 대시보드로 바꿔줍니다.
시작을 위한 실용적인 타임라인
이번 분기에 승계 문제를 다 해결할 필요는 없습니다. 지금 당장 시작해야 할 일은, 몇 년에 걸친 시야로 구조를 세워나가는 것입니다:
- 올해: 아직 분리되지 않은 모든 개인 및 사업 계좌를 분리하십시오. 아직 제대로 된 부기 시스템이 없다면 마련하십시오 — 이 한 가지 조치만으로도 그 어떤 법률 문서보다 더 많은 승계 계획상의 문제를 드러낼 수 있습니다.
- 향후 1~2년: 운영 회의와는 별개인 가족 협의회를 시작하십시오. 비공식적으로라도, 가족이 합의한 "공정함"의 의미를 문서로 남기십시오 — 자동으로 주어지는 자격이 아니라 접근, 도제, 권한의 과정으로서 말입니다.
- 향후 2~5년: 필요하다고 느끼기 전에, 자문 이사회 구성원, 파트타임 CFO, 또는 경험 많은 사외이사 등 최소 한 명의 외부 목소리를 영입하십시오. 추측이 아니라, 다음 세대와 관심과 준비 상태에 대해 솔직하게 개별적으로 대화를 나누십시오.
- 5년 이상 후: 비공식 구조가 검증되고 조정된 뒤, 거버넌스 문서(가족 헌장, 매매 계약, 이사회 정관)를 공식화하십시오. 법률 및 세금 승계 계획을, 이를 뒷받침할 만큼 깔끔한 재무 기록과 함께 진행하십시오.
승계를 가능하게 하는 장부를 유지하십시오
가업이 3세대에서 실패하는 것은 3세대가 1세대보다 못해서가 아닙니다 — 애초에 힘들 수밖에 없었던 전환을 버텨낼 거버넌스와 재무 투명성을 아무도 만들어두지 않았기 때문에 실패하는 것입니다. Beancount.io는 가업에게 투명하고, 버전 관리되며, 한 세대에서 다음 세대로 깔끔하게 넘길 수 있는 평문 회계를 제공합니다 — 블랙박스도, 벤더 종속도, 누가 언제 무엇을 가져갔는지에 대한 미스터리도 없습니다. 무료로 시작하기를 통해 30년 후에도 여전히 사업이 튼튼하게 서 있을 재무적 기반을 만들어 보세요.