間接費を15%削減し、新製品ラインを追加したにもかかわらず、どの製品が利益を生んでいるのか分からない。従来の原価計算は答えを出してくれました——しかし、それは間違った答えでした。なぜなら、労働時間が制約要因でなくなったずっと後も、工場の間接費を労働時間で製品に配賦していたからです。
リーン会計は、バリューストリーム（顧客に価値を届ける一連のステップ全体）を中心にコストを整理し、非付加価値コストを配賦で埋もれさせるのではなく可視化することで、この問題を解決します。少しでもリーンを導入した中小製造業やサービス企業にとって、リーン会計は、改善が差異に消えてしまうのではなく、損益計算書に表れるようにする財務システムです。
リーン会計が変えるもの
従来の原価計算は次のように問います：各製品のコストはいくらか、他のすべての費用の取り分も含めて。リーン会計は次のように問います：各バリューストリームのコストはいくらか、そしてそのうちどのくらいが実際に価値を生み出したのか。
バリューストリーム: 同じ人、機械、フローを共有する製品群またはサービス群を提供するためのすべてのステップ——見積から代金回収まで。短納期試作用と量産用の2つのCNCセルを持つ機械工場は、製品が似ていても2つのバリューストリームを持ちます。
バリューストリーム原価計算: 部門ごと、次に労働時間ごとに間接費を配賦する代わりに、バリューストリームの実際コスト（労務費、材料費、機械費、支援費）を1つのプールに集め、サイクルタイムやフローといったシンプルで運用的なドライバーで、生産量または製品構成比で按分します。工数指示書も作業チケットも、誰も信じない間接費率も不要です。
ボックススコア: バリューストリームの運営、能力、財務の測定値をまとめた1ページの週次レポートです。リードタイム、納期遵守率、初回合格率、利用可能能力、バリューストリーム利益を示します。これは、現場と経理が同じ言葉を話すための会議ツールです。
非付加価値コスト：帳簿に潜む無駄の正体
リーンの用語では、非付加価値（NVA）コストとは、顧客が価値を認める形で製品の形状、適合性、機能を変えないコストを指します。帳簿には、おなじみの勘定科目に埋もれています：
- 手直しと検査: 不良品、手直し工数、ライン最終検査。従来の原価計算は手直しを間接費に埋め込みますが、リーンではバリューストリーム内のNVAとして表示します。
- 緊急対応と残業: 対応運賃、サプライヤーの納期遅れをカバーする週末残業、スケジュールを組み直すための手配担当者の追加時間。多くの場合「運賃」や「工場消耗品」に計上されています。
- 在庫保有コスト: プル型のフローになっていないために存在する原材料、仕掛品、完成品を保有するコスト。陳腐化、保管費用、そして投下運転資本はNVAですが、貸借対照表では資産として計上されています。
- 待ちと動作: 工具を取りに行く技術者の移動、見積を待つ顧客、承認を待つファイル。支払われているが付加価値ステップに使われていない労働時間。
- 過剰生産: 次の工程が必要とする以上に作ること、または顧客注文が合図であるのに需要予測で作ること。その結果生じる在庫はバッファではなく、フローを信頼しないことのコストです。
発見方法: 1つの製品群についてバリューストリームマップを作成し、各勘定科目をそのマップのステップに対応付けます。各コストについて問います：顧客がこれを見たら支払うだろうか？ 支払わないが、今日必要なら、NVAだが必須（例：校正）です。プロセス変更で排除できるなら、NVAであり、カイゼンの対象です。
すべてを配賦せずに真の製品収益性を追跡する
小規模企業は、CEOの給与をネジに配賦するふりをする原価システムを必要としません。必要なのは、どのバリューストリームが利益を生み、その中の製品構成が利益に貢献しているかどうかを示すシステムです。
ステップ1: バリューストリームを2〜4つ定義します。40ではありません。 各フロー群に1つです。サービス企業なら「導入」と「継続サポート」かもしれません。製造業なら「カスタムジョブ」と「標準製品」かもしれません。
ステップ2: コストを週次でバリューストリーム別に集計します。 ストリーム内の直接労務費、ストリームで消費された材料費、ストリーム内の機械の機械費（減価償却、保守、工具）、そして明確に属する支援費（品質、スケジューリング）。複数のストリームにまたがる支援費は、小さな維持費プールにまとめます。
ステップ3: バリューストリーム利益を計算し、製品別に妥当性を確認します。 バリューストリーム収益からバリューストリームコストを引いたものがバリューストリーム利益です。この数字が事業の真実です。ストリーム内では、サイクルタイムや機能マトリックスなどのシンプルなドライバーを使って、製品を貢献度の高いものと低いものにランク付けします。これはGAAP準拠の製品原価を出すためではありません。
例: 同じストリーム内の2つの製品、どちらも販売価格が$100です。製品Aはボトルネック時間を3分使い、製品Bは9分使い、両方とも材料費は$40です。ストリームの労務費と機械費は週$50,000で、能力は1,000ユニットです。製品Aは400ユニットで能力の30%を消費し、製品Bは200ユニットで70%を消費します。労働時間による従来の原価計算では、両方ともコスト$70、マージン$30と表示されるかもしれません。しかし、バリューストリーム計算では、製品Aがボトルネック1分あたりの貢献が高く、ユニットあたりのマージンが同じように見えても優先すべきであることが示されます。
リーンな月末締めは、従来の決算に追加ステップを加えたものではない
リーン企業は異なる方法で決算を行います：
- 在庫評価の複雑な処理なし: プル型フローにより在庫が少なければ、標準原価と実際原価の差は小さく、締めも速くなります。目標は在庫を減らすことであり、精緻に評価することではありません。
- 標準原価ではなく実績原価: 期間中の実際のバリューストリームコストを記録します。標準原価も、間接費を吸収するために在庫を作ることを促す労働能率差異もありません。
- わかりやすい損益計算書: チームリーダーが読めるバリューストリーム損益計算書です。収益、材料費、変換コスト（労務費＋機械費）、バリューストリーム利益、維持費、営業利益。ストリームごとに1ページ、会社全体で1ページです。
この構造により、カイゼンの効果が明確になります。段取り時間を45分から10分に短縮すれば、その週の利用可能能力とバリューストリーム利益が連動して動くはずです。
初日から財務を整理しておく
リーンなのにリーン会計がないと、速くなったけど数字で証明できない工場になります。リーン会計なのにリーンがないと、ただの別の配賦方法です。
Beancount.ioはバリューストリーム原価計算にきれいにマッピングします：各バリューストリームは勘定科目の集合であり、各週のコストはそのストリーム内の取引であり、ボックススコアは、一人だけが理解する締めスプレッドシートなしで帳簿から生成できるレポートです。無料で始める そして、価値が実際に生み出されている場所で収益性を可視化しましょう。