스루풋 회계와 제약이론: 당신의 비즈니스가 가진 단 하나의 진짜 병목 찾기

당신의 비즈니스에는 백 가지 문제가 있는 게 아니라, 단 하나의 문제가 있다​

두 상점 주인이 같은 스프레드시트를 들여다보고 있는 모습을 상상해보라. 한 사람은 분기 내내 찾아낼 수 있는 모든 프로세스에서 '낭비'를 2분씩 줄이는 데 매달렸다 — 더 빠른 청구서 발행, 더 가벼운 포장, 약간 더 저렴한 공급업체. 그녀의 단위당 비용은 훌륭해 보인다. 하지만 은행 잔고는 꿈쩍도 하지 않았다. 다른 주인은 업무 흐름에서 과부하가 걸린 단 하나의 단계 — 하나의 기계, 하나의 승인 대기열, 한 달 동안 사업 전체가 벌어들일 수 있는 매출을 결정하는 한 사람의 일정 — 를 제외한 거의 모든 것을 무시했다. 그는 그 한 가지만 고쳤다. 새로 사람을 채용하지 않고도 매출은 18% 뛰었다.

이것이 바로 스루풋 회계와 제약이론(TOC, Theory of Constraints)의 핵심 전제다. 전통적인 원가 회계가 최적화하라고 말하는 것들 대부분은 실제로 당신의 비즈니스가 버는 돈의 액수를 바꾸지 못한다. 시스템의 오직 한 부분만이 그것을 바꾼다 — 바로 병목이다 — 그리고 그 병목이 해결되기 전까지 다른 모든 것은, 말 그대로, 주의를 흩뜨리는 방해 요소일 뿐이다.

이것은 경영대학원 교과서에 나오는 추상적인 제조업 이론이 아니다. 소규모 사업주, 프리랜서, 서비스 기업이 다음 한 시간의 노력을 어디에 투입해야 가장 큰 수익을 얻을 수 있는지 판단하는 데 사용할 수 있는 실용적인 의사결정 프레임워크다.

'모든 곳에서 비용을 절감하는 것'이 조용히 역효과를 내는 이유​

표준 원가계산 — 대부분의 소규모 사업체가 회계 소프트웨어로부터 기본값으로 물려받는 방식 — 은 노무비, 간접비, 재료비를 모든 생산 단위에 배분한 다음 그 배분액들을 어떻게든 깎아낼 방법을 찾는다. 이 방식은 모든 프로세스 개선을 동등하게 가치 있는 것으로 취급한다. 포장 비용을 5% 절감하는 것과 병목 기계의 교체 시간을 5% 줄이는 것 중 하나가 다른 하나보다 열 배는 더 중요하다는 사실을, 표준 원가계산은 알려줄 방법이 없다.

물리학자 출신 경영 컨설턴트인 엘리야후 골드랫은 1984년 저서 《더 골(The Goal)》에서 제약이론을 개발하며 이것이 거꾸로 되어 있다고 주장했다. 그는 1980년대 제조 공장들이 효율성이라는 명목 아래 '모든 기계와 모든 사람을 100% 가동 상태로 유지하는 것'에 집착하고 있으며, 이 집착이 오히려 그들에게 해를 끼치고 있다는 것을 관찰했다. 병목이 아닌 공정을 전속력으로 계속 돌리는 것은 그저 뒤처지는 그 한 공정 앞에 재고와 재공품을 쌓아 올릴 뿐이다. 결국 반제품으로 가득 찬 창고, 지켜지지 않는 납기, 그리고 손익계산서는 '효율적'이라고 말하지만 현금흐름은 정반대를 말해주는 상황을 맞이하게 된다.

이 통찰은 5인 규모의 에이전시, 1인 컨설턴트, 12인 규모의 제조업체에도 그대로 축소 적용된다. 제약이 아닌 곳에서 절약한 한 시간은 환상이다. 제약에서 절약한 한 시간은 매출에 그대로 더해지는 한 시간이다.

실제로 중요한 세 가지 숫자​

스루풋 회계는 전통적인 계정과목표의 대부분의 항목을 버리고 그 자리를 세 가지로 대체한다.

• 스루풋(T) — 판매를 통해 비즈니스가 돈을 창출하는 속도로, 판매가격에서 직접 재료비(또는 진정한 의미의 변동비)를 뺀 값으로 간단히 계산한다. 노무비와 간접비는 의도적으로 제외되는데, 원재료와 달리 단기간에는 그것들을 유연하게 조절할 수 없기 때문이다.
• 투자/재고(I) — 판매하려는 것들에 묶여 있는 모든 돈: 원재료, 재공품, 완제품, 그리고 (서비스 맥락에서는) 대기열에 쌓여 있는 미청구 작업.
• 운영비용(OE) — 재고를 스루풋으로 전환하기 위해 비즈니스가 지출하는 그 밖의 모든 것: 임대료, 급여, 소프트웨어 구독료, 공과금.

골드랫의 틀에서 조직의 목표는 놀라울 만큼 단순하다: I와 OE를 줄이면서 T를 늘리는 것. 무엇을 만들지, 무엇을 팔지, 무엇을 자동화할지, 무엇에 '아니오'라고 말할지에 관한 모든 결정은 바로 이 한 문장에 비추어 검증된다.

이는 전통적인 공헌이익 회계와 의도적으로 대비된다. 공헌이익 회계는 일반적으로 판매가격에서 노무비와 변동 간접비를 차감한 뒤 그 결과를 '단위당 이익'이라고 부른다. 스루풋 회계는 이것이 단기적으로 오해를 불러일으킨다고 말한다. 왜냐하면 단위 생산을 하나 줄인다고 해서 노무비와 간접비가 실제로 줄어드는 것은 아니기 때문이다 — 대부분의 소규모 사업체 손익계산서에서 그것들은 사실상 변동비로 위장한 고정비다.

제약 찾기​

모든 시스템 — 빵집, 개발 스튜디오, 조경 업체, 단일 매장 소매점 — 은 언제나 정확히 하나의 구속 제약을 가진다. 그것은 다음과 같은 형태일 수 있다:

• 물리적 병목: 오븐 하나, CNC 기계 하나, 배송 밴 하나
• 정책적 병목: 승인 단계, 배치 크기 규칙, 더 이상 아무도 의문을 제기하지 않는 일정 정책
• 시장 병목: 단순히 수요가 부족한 경우 — 소규모 사업체에서 가장 흔한 제약은 생산 능력 부족이 아니라 판매 부족이다
• 인적 병목: 모든 계약을 검토하고, 모든 디자인을 승인하고, 모든 수표에 서명하는 단 한 명의 팀원

찾는 방법은 매번 같다. 작업이 쌓이는 곳을 찾아라. 재고, 응답하지 않은 티켓, 읽지 않은 지원서의 적체, 미청구 시간의 대기열 — 작업이 쌓여 대기하는 곳이라면 어디든 그것이 바로 당신의 제약이다. 레스토랑에서는 한 저녁에 몇 테이블을 회전시킬 수 있는지를 결정하는 것이 홀 직원인 경우는 거의 없다. 대개는 주방 라인, 그중에서도 가장 느린 단 하나의 조리대다. 부동산 중개업에서 제약은 거의 결코 '거래 성사'가 아니다 — 중개업체가 확보한 매물의 수다. 팔 물건이 없으면 파이프라인의 다른 어떤 것도 진행될 수 없기 때문이다.

다섯 가지 집중 단계​

제약을 찾았다면, 골드랫의 다섯 가지 집중 단계는 작업의 순서를 제시한다 — 그리고 이 순서는 중요하다. 대부분의 기업이 곧바로 4단계로 건너뛰어 돈을 낭비하기 때문이다.

1. 제약을 식별하라. 시스템의 산출량을 제한하는 단 하나의 자원, 정책, 또는 사람을 찾아라. '병목'을 두세 개 지목하고 싶은 충동을 억제하라 — 구속 제약은 한 번에 오직 하나뿐이다.
2. 제약을 최대한 활용하라. 단 1달러도 쓰기 전에, 기존 용량에서 짜낼 수 있는 모든 것을 짜내라. 유휴 시간을 없애고, 제약에서 굳이 일어날 필요가 없는 작업을 제거하고, 준비 작업을 배치로 묶고, 근무 시간을 조정하라. 병목에서의 유휴 1분은 비즈니스 전체에 영구히 손실된 스루풋 1단위다 — 나중에 만회할 방법은 없다.
3. 다른 모든 것을 그 결정에 종속시켜라. 제약이 아닌 모든 단계는 이제 자체 최대 효율이 아니라, 제약에 지속적으로 작업을 공급하는 데 필요한 속도로 돌아가야 한다. 가장 직관에 반하는 단계다. 병목 앞에 재공품이 과잉으로 쌓이는 것은 도움이 되지 않는다 — 오히려 시스템을 막고 현금을 재고에 묶어둘 뿐이므로, 일부 기계, 직원, 프로세스를 과잉 생산 대신 의도적으로 유휴 상태로 둔다.
4. 제약을 향상시켜라. 2단계와 3단계를 모두 소진한 뒤에야 비로소 돈을 쓴다 — 사람을 추가로 채용하거나, 두 번째 기계를 구입하거나, 초과분을 외주로 돌려 제약의 용량을 물리적으로 늘린다.
5. 자만하지 말고 반복하라. 제약을 충분히 향상시키는 순간, 병목은 시스템의 다른 곳으로 이동한다. 1단계로 돌아가라. 이것을 일회성 해결책이 아니라 지속적인 순환으로 다루지 않는 기업은 그동안 얻은 성과가 조용히 사라지는 것을 지켜보게 된다.

실제 결과는 대개 빠르게 나타난다. 4단계에 아무것도 투자하기 전에 활용과 종속만으로도, 이미 과부하 상태인 자원에 더 이상 작업을 밀어넣지 않는 것만으로 2~6주 이내에 스루풋의 측정 가능한 증가와 리드타임·재공품의 감소를 흔히 확인할 수 있다.

스루풋 회계 비율: 더 나은 제품 믹스 의사결정​

비즈니스가 두 가지 이상의 제품이나 서비스를 판매하고 제약이 수요가 원하는 모든 것을 생산할 수 없을 때, 스루풋 회계는 특정한 순위 결정 도구를 제공한다: 스루풋 회계 비율(TPAR)이다.

Return per constraint-hour = (Selling price − Direct material cost) ÷ Constraint minutes required per unit
Cost per constraint-hour = Total operating expense ÷ Total available constraint minutes
TPAR = Return per constraint-hour ÷ Cost per constraint-hour

TPAR이 1.0을 넘는다는 것은 그 제품이나 서비스가 비즈니스가 현금을 소진하는 속도보다 더 빠르게 현금을 창출하고 있다는 의미다 — 제약에서 우선순위를 둘 가치가 있다. TPAR이 1.0 미만이라면 그 반대를 의미한다. 전통적인 단위당 원가계산 모델에서는 그 제품이 수익성이 있어 보이더라도 마찬가지다. 이것이 바로 스루풋 회계가 표준 원가계산이 잘못 내리는 결정을 뒤집는 방식이다. 단위당 이익률이 매우 높은 제품이라도, 빠르게 흘러가는 저마진 제품보다 훨씬 더 많은 제약-시간을 잡아먹는다면 당신의 병목을 형편없이 활용하는 셈이 될 수 있다. 모든 제품이나 서비스를 매출총이익률이 아니라 제약-분당 스루풋으로 순위를 매기고, 당신의 가격표가 아니라 제약이 무엇을 먼저 만들지 결정하게 하라.

공장 밖에서도 나타나는 현상​

서비스 비즈니스는 생산 라인이 없어도 동일한 역학을 경험한다:

• 디지털 마케팅 에이전시는 자신의 제약이 디자이너나 카피라이터가 아니라 클라이언트 피드백 처리 시간이라는 것을 발견한다. 승인을 기다리며 작업이 쌓인다. (2단계, 활용) 해결책은 흔히 추가 채용이 아니라 당일 피드백 SLA다.
• 병원이나 치과 의원은 환자 처리량이 진료실 수가 아니라, 예약을 일일이 수동으로 확인하는 단 한 명의 스케줄링 코디네이터에 의해 제한된다는 것을 발견한다. (다른 접수 직원을 채용하기 전에) 그 한 단계를 자동화하는 것이 병원이 지출할 수 있는 가장 레버리지 높은 돈이다.
• 소프트웨어 컨설팅 회사는 자신의 제약이 코드 리뷰라는 것을 깨닫는다 — 한 명의 시니어 엔지니어가 모든 풀 리퀘스트를 승인한다. 다른 모든 것을 종속시킨다는 것은, 주니어 개발자들이 그 한 명의 리뷰어를 기다리며 쌓이는 병렬적인 미완성 작업으로 '바쁘게' 지내는 대신, 더 작고 깔끔한 PR을 의도적으로 배치로 만들어 제출한다는 뜻이다.

모든 경우에서 교훈은 동일하다: 실제로 매출을 제한하는 단 하나의 자원을 식별하고, 그 시간을 철저히 보호하며, 다른 모든 것이 얼마나 바빠 보이는지로 성공을 측정하는 것을 멈춰라.

이 의사결정을 이끄는 숫자를 한곳에 모아두기​

제약이론을 잘 적용하려면 재고와 재공품이 실제로 어디에 쌓이고 있는지를 빠르게 파악할 수 있어야 한다 — 그런데 장부가 십여 개의 연결되지 않은 도구에 흩어져 있거나 블랙박스 같은 회계 플랫폼 안에 갇혀 있으면 이는 어려운 일이다. 일반 텍스트 회계는 이를 더 쉽게 만들어준다. 전체 원장이 버전 관리되는 텍스트 파일에 존재하기 때문에, 보고서가 생성되기를 기다릴 필요 없이 미청구 작업, 팔리지 않은 재고, 또는 회전이 느린 제품 라인에 정확히 얼마의 현금이 묶여 있는지 바로 조회할 수 있다. Beancount.io는 그런 일반 텍스트 원장에 현대적인 인터페이스를 얹어 제공한다 — 투명하고, 감사 가능하며, 대시보드 요약이 아니라 실제 숫자를 보고 싶어하는 사업주를 위해 만들어졌다. 계정 구조가 비즈니스의 스루풋 방식 관점에 어떻게 매핑되는지 문서에서 확인하거나, 현금과 재고가 실제로 어디에 머물러 있는지 시각화해주는 Fava를 살펴보거나, 가격 페이지에서 무료로 시작해보라.