통제력을 잃지 않고(혹은 평정심을 유지하며) 소규모 비즈니스를 확장하는 방법

2024년의 한 조사에 따르면 스타트업 창업자의 절반 이상이 지난 1년 동안 번아웃을 경험했다고 합니다. 또한 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)의 연구에 따르면, 모든 기능을 직접 통제하려는 창업자는 조기에 권한을 위임한 창업자에 비해 성장 속도가 30% 더 느린 것으로 나타났습니다. 메시지는 분명합니다. 비즈니스를 시작하게 만든 습관이 오히려 성장을 가로막는 장애물이 될 수 있다는 것입니다.

소규모 비즈니스를 확장(Scaling)하는 것은 기업가 정신의 단계 중 가장 흥미로우면서도 두려운 시기입니다. 매출은 늘고 수요는 증가하며 모든 것이 가능해 보입니다. 하지만 성장은 복잡성을 동반하며, 적절한 접근 방식 없이는 그 복잡성이 운영, 팀, 그리고 창업자 개인을 압도할 수 있습니다.

이 가이드는 비즈니스를 전략적으로 확장하는 방법, 실제로 성장할 준비가 된 시점을 판단하는 법, 피해야 할 가장 큰 실수, 그리고 창업자가 병목 현상의 원인이 되지 않으면서도 회사가 확장될 수 있는 시스템을 구축하는 방법을 다룹니다.

실제로 확장할 준비가 되셨나요?

모든 성장하는 비즈니스가 확장(Scale)할 준비가 된 것은 아닙니다. 성장(Growth)과 확장(Scaling)은 서로 다릅니다. 성장은 대개 비슷한 비율로 리소스를 추가하여 매출을 늘리는 것을 의미합니다. 확장은 비용의 비례적인 증가 없이 매출을 늘리는 것을 의미합니다. 확장에 투자하기 전에 기초가 탄탄한지 평가하십시오.

준비가 되었다는 신호

• 꾸준한 수요: 지속적으로 고객을 돌려보내야 하거나 대기 명단이 늘어나고 있음
• 양의 현금 흐름: 비즈니스가 소비하는 것보다 더 많은 현금을 창출하며, 성장통을 감내할 수 있는 충분한 마진이 있음
• 반복 가능한 프로세스: 핵심 운영이 창업자 이외의 사람도 실행할 수 있도록 문서화된 단계를 따름
• 입증된 유지율: 고객이 예측 가능한 비율로 재방문, 갱신 또는 지인 추천을 함

준비가 되지 않았다는 신호

• 매출이 매달 불규칙함
• 핵심 업무를 수행할 줄 아는 사람이 본인뿐임
• 현금 흐름이 한두 개의 대형 고객사에 의존함
• 현재 물량에서도 팀이 이미 과부하 상태임

기초가 다져지기 전에 확장하는 것은 성정 과정에서 비즈니스가 정체되거나 실패하는 가장 흔한 이유 중 하나입니다. 신생 기업의 약 50%가 5년 이내에 실패하며, 조기 확장은 그 주요 원인 중 하나입니다.

창업자 병목 현상 문제

초기 단계에서 대부분의 비즈니스는 조직 전문가들이 말하는 "허브 앤 스포크(hub-and-spoke)" 모델로 운영됩니다. 창업자가 허브(중심)가 되고, 모든 팀원, 고객 관계, 의사결정이 창업자를 통합니다. 직원이 5명이고 고객이 20명일 때는 이 방식이 작동합니다. 하지만 그 숫자가 두 배, 세 배가 되면 시스템이 붕괴됩니다.

창업자 병목 현상은 다음과 같은 예측 가능한 방식으로 나타납니다.

• 모든 것에 창업자의 승인이 필요하기 때문에 의사결정이 지체됨
• 모든 영역에서 표준을 유지하기에는 창업자의 에너지가 너무 분산되어 품질이 저하됨
• 직원들이 허락 없이는 행동할 수 없다고 느껴 팀 사기가 저하됨
• 하루 14시간 근무가 일상이 되어 창업자가 번아웃됨

갤럽(Gallup)에 따르면 관리자의 18%만이 자신이 효과적으로 권한을 위임하고 있다고 믿습니다. 창업자의 경우 비즈니스가 자신의 개인적인 노력과 비전의 직접적인 연장선으로 시작되었기 때문에 그 수치는 훨씬 더 낮을 가능성이 높습니다.

모든 일을 직접 하던 방식에서 다른 사람이 일을 하도록 이끄는 방식으로 전환하는 것은 불편할 수 있습니다. 통제력을 잃는 것처럼 느껴질 수도 있습니다. 하지만 현실은 정반대입니다. 창업자의 일상적인 개입에 전적으로 의존하는 비즈니스는 통제되는 것이 아니라 취약한 것입니다.

통제력을 잃지 않고 확장하기 위한 7가지 전략

1. 위임하기 전에 문서화하라

기록되지 않은 것은 전달할 수 없습니다. 새로운 팀원을 영입하거나 운영을 확장하기 전에 핵심 프로세스를 문서화하십시오. 200페이지짜리 매뉴얼을 만들라는 뜻이 아닙니다. 결과의 80%를 만들어내는 20%의 핵심 프로세스부터 시작하십시오.

각 핵심 프로세스에 대해 다음을 기록하십시오.

• 관련된 단계와 순서
• 일반적인 의사결정 지점과 처리 방법
• 품질 표준 및 작업 검토 방법
• 보고 체계 및 보고 시점

좋은 문서화는 두 가지 목적을 수행합니다. 권한 위임을 가능하게 하고, 현재 프로세스가 실제로 효율적인지 검토하게 만듭니다.

2. 단순한 인력이 아닌 역량을 보고 채용하라

업무에 압도당하면 단순히 일손을 돕기 위해 사람을 채용하고 싶은 유혹이 생깁니다. 이를 경계해야 합니다. 성장기에서의 전략적 채용은 단순히 업무를 수행하는 사람이 아니라, 궁극적으로 특정 기능 전체를 책임질 수 있는 사람을 영입하는 것을 의미합니다.

유용한 프레임워크: 주요 채용 시마다, 이 사람이 결국 창업자의 개입 없이 이 분야를 관리할 수 있을지 자문해 보십시오. 대답이 "아니오"라면 역량을 구축하는 것이 아니라 단순히 일손을 하나 더 늘리는 것에 불과합니다.

너무 빨리 채용하면 매출이 따라오기 전에 현금이 바닥납니다. 너무 느리게 채용하면 기존 팀이 번아웃됩니다. 균형점은 핵심 역할에 대해서는 즉각적인 필요보다 약간 앞서 채용하고, 지원 기능에 대해서는 좀 더 보수적으로 접근하는 것입니다.

3. 두 가지 유형의 의사결정 프레임워크를 채택하라

모든 의사결정에 동일한 수준의 주의를 기울일 필요는 없습니다. 아마존의 제프 베이조스는 의사결정을 두 가지 범주로 나누는 프레임워크를 대중화했습니다.

• 유형 1 의사결정은 되돌릴 수 없으며 위험 부담이 큽니다. 주요 파트너십, 대규모 자본 투자, 핵심 서비스의 전환 등이 이에 해당하며 창업자의 깊은 개입이 필요합니다.
• 유형 2 의사결정은 되돌릴 수 있으며 위험이 낮습니다. 일상적인 비품 공급업체 선정, 일정 예약, 소셜 미디어 콘텐츠, 시니어급 미만의 대부분의 채용 등이 이에 해당하며 위임되어야 합니다.

대부분의 창업자는 모든 결정을 유형 1처럼 처리합니다. 이는 불필요한 병목 현상을 만들고 팀이 모든 것에 창업자의 의견에 의존하도록 길들입니다. 의사결정을 명확하게 범주화하고 자신이 개입하고 싶은 결정을 소통함으로써, 창업자는 막대한 시간과 정신적 에너지를 확보할 수 있습니다.

4. 조기에 재무 가시성 확보하기

성장은 비용이 많이 듭니다. 투자가 수익을 창출하기까지 수개월 전부터 신규 채용, 인프라, 마케팅에 돈을 지출하게 마련입니다. 명확한 재무 가시성이 없다면 눈을 감고 비행하는 것과 같습니다.

성공적으로 규모를 확장하는 비즈니스는 몇 가지 재무 관행을 공유하는 경향이 있습니다:

• 현금 흐름 예측: 단순히 얼마를 벌 것인지뿐만 아니라, 현금이 실제로 언제 들어오고 언제 나가야 하는지를 예측하는 것입니다.
• 제품 또는 서비스별 마진 추적: 어떤 상품이 수익성이 있고, 어떤 상품이 이익 증가 없이 매출만 늘리고 있는지 파악하는 것입니다.
• 성장 투자 별도 추적: 일반 운영 비용과 의도적인 성장 지출을 구분하여 ROI(투자 대비 수익)를 평가할 수 있도록 합니다.

정확하고 최신 상태인 재무 기록을 유지하는 것은 단순한 규정 준수 차원이 아닙니다. 이는 성장 단계에서 내리는 모든 전략적 결정의 토대가 됩니다. 수치를 제대로 파악하고 있을 때, 언제 투자하고, 언제 물러나고, 언제 방향을 바꿀지 자신 있게 결정할 수 있습니다.

5. 더 자주 '아니오'라고 말하기

사업 초기에는 모든 것에 '예'라고 답하는 것이 합리적입니다. 매출, 인맥, 경험이 필요하기 때문입니다. 하지만 규모를 확장하는 단계에서는 모든 것에 '예'라고 답하는 것이 함정이 됩니다.

모든 새로운 기회는 시간, 돈, 주의력이라는 자원을 소모합니다. 핵심 역량 이외의 일을 맡는 것은 대개 마진 저하, 가파른 학습 곡선, 그리고 본업에 대한 집중력 분산으로 이어집니다. 동시에 너무 많은 기회를 쫓다 보면 그 어떤 것에도 성공에 필요한 집중력을 쏟지 못하게 됩니다.

실용적인 규칙: 새로운 이니셔티브, 프로젝트 또는 제품군을 도입하기 전에 그것이 핵심 역량을 강화하는지 아니면 약화시키는지 자문해 보십시오. 그것이 주요 성장 전략과 어떻게 연결되는지 명확하게 설명할 수 없다면, 그것은 아마도 주의를 분산시키는 요소일 것입니다.

6. 사람이 아닌 시스템에 투자하기

사람은 필수적이지만, 시스템은 규모 확장을 지속 가능하게 만듭니다. 시스템이란 특정 개인의 지식이나 판단에 의존하지 않고 프로세스가 일관되게 실행될 수 있도록 하는 모든 것을 의미합니다.

여기에는 다음이 포함됩니다:

• 거래를 자동으로 분류하고 보고서를 생성하는 회계 소프트웨어
• 일일이 확인하지 않아도 팀 간 업무를 추적하는 프로젝트 관리 도구
• 고객 상호작용을 기록하여 팀의 누구라도 다른 사람이 중단한 부분부터 이어서 업무를 처리할 수 있게 하는 고객 관계 관리(CRM)
• 업무 수행 방식을 체계화한 표준 운영 절차(SOP)

PwC 운영 보고서에 따르면, 프로세스와 의사 결정 규칙이 명확하게 정의된 기업은 회의 시간을 23% 단축하고 실행 속도를 31% 향상시킵니다. 시스템은 인간의 판단을 대체하는 것이 아닙니다. 시스템은 훌륭한 판단이 효율적으로 작동할 수 있는 구조를 만듭니다.

7. 에너지 보호하기

비즈니스 규모를 확장하는 것은 단거리 경주가 아니라 마라톤입니다. 일과 사생활 사이의 경계를 명확히 설정한 기업가는 번아웃 수준이 35% 낮다고 보고합니다. 동료, 멘토 또는 고문과 같은 지원 네트워크를 가진 사람들은 번아웃을 겪을 확률이 45% 낮습니다.

이것은 가벼운 조언이 아닙니다. 창업자의 번아웃은 비즈니스 결과에 직접적인 위협이 됩니다. 창업자가 번아웃되면 의사 결정의 질이 떨어지고, 팀 사기가 저하되며, 성장이 정체됩니다. 스타트업 실패 사례의 5%에서 번아웃이 주요 원인으로 꼽히며, 지친 리더가 내리는 잘못된 결정과 느린 반응을 고려하면 실제 영향은 더 클 것입니다.

에너지를 보호한다는 것은 회의 일정을 잡는 것과 같은 방식으로 휴식 일정을 잡는 것을 의미합니다. 12시간 근무가 생산적인 때와 단순히 습관일 때를 구분하는 것을 의미합니다. 그리고 당신이 일주일간 자리를 비워도 기능할 수 있는 비즈니스를 구축하는 것을 의미합니다. 만약 그렇지 않다면, 당신은 비즈니스를 구축한 것이 아니라 일자리를 만든 것에 불과하기 때문입니다.

권한 위임의 단계

규모 확장은 단일 사건이 아닙니다. 단계적으로 일어나며, 각 단계에서 창업자의 역할은 진화합니다.

1단계: 모든 일을 직접 하기. 영업사원, 장부 기록자, 고객 지원팀, 청소부 역할을 모두 수행합니다. 이는 필요하며 일시적인 단계입니다.

2단계: 업무 위임. 특정 업무를 처리할 사람을 고용하지만, 여전히 모든 움직임을 지시합니다. 진전은 있지만, 여전히 당신이 병목 현상의 원인입니다.

3단계: 기능 위임. 마케팅, 운영, 재무 등 비즈니스의 전체 영역을 책임질 사람을 고용합니다. 목표를 설정하고 결과를 검토하지만, 방법을 지시하지는 않습니다.

4단계: 전략 위임. 자신의 영역 내에서 전략적 결정을 내릴 수 있는 리더십 팀을 구성합니다. 당신의 역할은 비전, 문화, 그리고 가장 중요한 결정으로 옮겨갑니다.

대부분의 규모 확장 실패는 창업자가 권한을 내려놓아야 한다는 것을 알면서도 차마 그렇게 하지 못하는 2단계와 3단계 사이에서 발생합니다. 핵심 통찰은 위임이 기준을 낮추는 것을 의미하지 않는다는 점입니다. 위임이란 당신이 없어도 기준이 충족될 수 있도록 시스템을 구축하고, 사람을 고용하고, 교육을 제공하는 것을 의미합니다.

권한 위임을 통해 성장을 주도하십시오

소규모 비즈니스의 규모를 확장하는 것은 궁극적으로 자신보다 더 큰 무언가를 만드는 일입니다. 자신 있게 결정을 내릴 수 있는 재무적 명확성, 일관되게 운영되는 시스템, 그리고 모든 회의에 참여하지 않아도 실행할 수 있는 팀이 성장을 이루는 비즈니스와 단순히 바쁘기만 한 비즈니스를 구분 짓는 요소입니다. Beancount.io는 재무 데이터에 대한 완전한 투명성과 통제권을 제공하는 텍스트 기반 회계(plain-text accounting) 서비스를 제공하여, 스프레드시트와 씨름하는 대신 비즈니스를 이끄는 데 집중할 수 있도록 돕습니다. 무료로 시작하여 성장하는 비즈니스에 필요한 재무 기반을 구축해 보세요.