今月あと何個売れば赤字を脱せられるか、中小企業の経営者に尋ねると、たいていはきょとんとした顔をされます。売上高は知っている。銀行残高も知っている。しかし、その2つをつなぐ唯一の数字——事業が出血を止めて稼ぎ始める正確な販売量——は、たいてい謎のままです。
その数字には名前があります。損益分岐点です。そして、その背後にある計算は、ほとんどの経営者が思っているより単純です。限界利益さえ理解すれば、それまで当て推量に思えた疑問に答えられるようになります。値下げはできるだろうか?あの大きくて安い受注を受けるべきか?売上がどれだけ落ちたらまずいのか?このガイドでは、フレームワーク全体をナプキンに書ける計算式とともに順を追って説明します。
損益分岐点分析が実際に教えてくれること
損益分岐点分析は、総収益が総費用と正確に等しくなる点を探します。その点では利益はゼロです。あと1個売れば儲かり、1個少なければ損をします。
学術的に聞こえますが、具体的な疑問に答えてくれます。
- 価格設定: 価格を10%上げたら、損益分岐点の数量はどう変わるか?
- コストの判断: 月給の従業員を雇ったら、その人件費を賄うにはあとどれだけ売る必要があるか?
- 実行可否の判断: この新製品ラインは成立するのか、それとも必要な数量に永遠に届かないのか?
- リスク: 売上がどこまで落ちたら事業が破綻するのか?
フレームワーク全体は1つの考え方に支えられています。すべての費用が同じように動くわけではない、ということです。売上に関係なく一定の費用もあれば、販売のたびに増減する費用もあります。この2つを分けるところで誰もがつまずきます——そして、そこにこそこの分析の力があります。
固定費と変動費
固定費は、少なくとも通常の営業範囲内では、販売量によって変わりません。家賃、保険料、ソフトウェアのサブスクリプション、月給のスタッフ、ローン返済などが固定費です。10個売っても1,000個売っても、オフィスの家賃は同じだけ払います。
変動費は、販売した1個ごとに直接増減します。原材料、梱包、配送、決済手数料、営業コミッションなどが変動費です。何も売らなければ、これらの費用はゼロです。
落とし穴は準変動費と段階的費用です——固定的に見えてそうではない費用のことです。倉庫の家賃は固定的に感じられますが、取扱量が増えれば2つ目の倉庫を借りざるを得なくなります。カスタマーサポート担当者1人で扱える顧客数には限りがあり、それを超えれば2人目が必要です。こうした費用は滑らかに変化するのではなく、段階的に跳ね上がります。
だからこそ損益分岐点分析は、関連範囲——固定費が本当に固定のままでいる販売量の幅——の中でしか有効ではありません。その範囲をはるかに超えれば、数字は突然変わります。新しいシフト、より大きな賃貸契約、もう1台の配送車。実際に予想される数量で分析を行い、生産能力の上限に近づくたびに再計算してください。
よくある、そして高くつく間違いは、固定費を1単位あたりの計算に混ぜ込むことです。配賦された間接費、減価償却費、月給は変動費に含めるべきではありません。誤って分類すると、1販売あたりのコストを過大評価し、利益率を過小評価し、実際には収益性のあった製品ラインを廃止してしまうかもしれません。
限界利益:最も重要な数字
限界利益とは、販売からその生産に要した変動費を差し引いた後に残るものです。各販売が固定費を賄うために「貢献」するお金であり、固定費が賄われた後は利益へと「貢献」するお金です。
1単位あたりの限界利益 = 1単位あたりの販売価格 − 1単位あたりの変動費
小さなコーヒー焙煎業を営み、豆1袋を18ドルで売っているとします。豆、袋、ラベル、配送で1単位あたり7ドルかかります。限界利益は次のとおりです。
$18 − $7 = 1袋あたり$11売る袋ごとに11ドルが家賃、焙煎機のリース、保険に充てられます。その月の固定費を払い終えれば、同じ1袋あたり11ドルが利益になります。
限界利益率は同じ考えを販売価格に対する割合で表したものです。
限界利益率 = 1単位あたりの限界利益 ÷ 販売価格
$11 ÷ $18 = 0.611、つまり約61%61%という比率は、売上1ドルごとに61セントが固定費と利益に充てられることを意味します。この比率は、個数を数えなくても売上高のレベルで機能するため便利です——サービス業や多製品を扱う企業にうってつけです。
損益分岐点の計算式
限界利益が手に入れば、損益分岐点の計算式は短いものです。
損益分岐点の数量 = 総固定費 ÷ 1単位あたりの限界利益
焙煎業の月間固定費——家賃、設備リース、保険、自分の給料——が合計6,600ドルだとします。
$6,600 ÷ $11 = 月600袋利益を1ドルも得る前に、600袋を売る必要があります。601袋目が初めてあなたに報酬を支払う袋です。
損益分岐点の金額 = 総固定費 ÷ 限界利益率
$6,600 ÷ 0.611 = 月間売上$10,802どちらの式も同じ点を表しています——1袋18ドルで600袋は、ほぼ売上10,800ドルです。自分の事業に合う方の枠組みを使ってください。製品を扱う事業は個数で考えがちで、代理店やサービス会社は売上高で考えます。
目標利益を達成するのに必要な売上を求めるには、固定費に利益目標を足すだけです。
目標利益のための数量 = (固定費 + 目標利益) ÷ 1単位あたりの限界利益
損益分岐点に加えて2,000ドルの利益が欲しい場合:
($6,600 + $2,000) ÷ $11 = 782袋自分の数字で計算してみよう
これらの数字はブラウザ上で損益分岐点計算ツールを使って計算できます。1つの製品の価格、1単位あたりの変動費、期間の固定費を入力すると、1単位あたりの限界利益と限界利益率、損益分岐点の数量と売上高、さらに利益目標や予想売上を加えれば目標利益と安全余裕率の数値も返してくれます。1回の計算で1製品・1報告期間を扱うので、まず焙煎業の600袋という基準値を出し、続いて次のセクションで扱う15ドルと20ドルの価格で再計算して、数量の変動を体感してみてください。
価格設定がすべてを変える
損益分岐点分析は、価格設定を勘に頼る判断から測定可能な判断へと変えます。焙煎業が値引きを検討したときに何が起こるかを見てみましょう。
数量を追い求めて価格を18ドルから15ドルに下げます。変動費は依然として7ドルなので、新しい限界利益は1袋あたり8ドルです。新しい損益分岐点は次のとおりです。
$6,600 ÷ $8 = 825袋17%の値下げで損益分岐点が225袋上がりました——現状維持のために売らなければならない数量が37.5%も跳ね上がったのです。値引きは、経営者が思う以上に数量を犠牲にします。なぜなら、値下げ分は販売価格全体からではなく、限界利益から直接引かれるからです。
逆も同じくらい衝撃的です。価格を20ドルに上げると、限界利益は13ドルに上がります。
$6,600 ÷ $13 = 508袋控えめな値上げで損益分岐点の数量が92袋減りました。これが、限界利益があなたの価格の下限——販売が赤字になる手前の絶対的な最低価格——を明らかにする理由です。7ドルを下回る価格をつければ、どの袋も現金を流出させます。このフレームワークはあなたの価格を決めるものではありませんが、検討するあらゆる価格の結果を示してくれます。
多製品事業:加重平均
ほとんどの事業は複数のものを売っており、それぞれの製品に独自の価格、変動費、限界利益があります。単純に平均することはできません。
代わりに、販売構成比——製品が典型的に売れる割合——に基づいて加重平均限界利益を計算します。焙煎業がハウスブレンド(限界利益11ドル)を3袋売るごとに、プレミアム・シングルオリジン(限界利益16ドル)を1袋売るとすると、1袋あたりの加重平均は次のとおりです。
(3 × $11 + 1 × $16) ÷ 4 = $12.25合計数量での損益分岐点:
$6,600 ÷ $12.25 = 539袋、ハウス404袋とプレミアム135袋に分かれる注意点は、これは販売構成比が一定であることを前提としていることです。顧客が突然、利益率の低い製品にシフトすれば、他に何も変わらなくても損益分岐点は上がります。構成比が意味をもって動いたら、そのたびに再計算してください。
合成利益率の罠にご注意を。会社全体で1つの「利益率55%」という数字は、明らかにする以上に多くを隠してしまいます。アドバイザリー業務が67%で、プロジェクト業務が51%だとわかれば、どこを伸ばすべきかが正確にわかります。可能な限り、製品別・サービスライン別に分析を分解してください。
安全余裕率:どれだけのゆとりがあるか
損益分岐点は下限を教えてくれます。安全余裕率は、その下限からどれだけ上に立っているかを教えてくれます。
安全余裕率(額) = 現在(または予想)の売上 − 損益分岐点売上
焙煎業が現在月16,000ドルを売り上げ、損益分岐点が10,800ドルだとします。
$16,000 − $10,800 = $5,200割合にすると:
安全余裕率 = 安全余裕額 ÷ 現在の売上
$5,200 ÷ $16,000 = 32.5%利益を出すのが止まるまで、売上は32.5%落ちてもよいということです。この1つの数字は、財務リスクを素早く読み取る最良の指標の1つです。安全余裕率が5%なら、低調な月が利益を吹き飛ばし、40%あれば本格的な不況を吸収できます。
関連する概念が営業レバレッジです——利益が売上の変化にどれだけ敏感かを示します。固定費が高く限界利益も高い事業は営業レバレッジが高くなります。売上が上がれば利益は急上昇し、下がれば急落します。変動費が中心の事業はより安定的ですが、利益の伸びは緩やかです。どちらが「優れている」わけではなく、自分がどちらなのかを知ることが、良い月にも悪い月にも備える助けになります。
数字を台無しにするよくある間違い
きれいな計算式でも、誤った入力では間違った答えを出します。次の点に注意してください。
- 費用の誤分類。 固定費を1単位あたりの変動費に混ぜると、限界利益を過小評価し、健全な製品が不採算に見えます。
- 隠れた変動費の見落とし。 サービス業は、顧客ごとに拡大するソフトウェア、外注費、旅費、銀行手数料を日常的に見落とします。直接労務費だけを見て、利益率を過大評価してしまいます。
- 段階的費用の無視。 取扱量が増えれば跳ね上がる費用を永久に固定的に扱うと、その閾値を超えた途端に損益分岐点は虚構になります。
- 合成平均への依存。 会社全体で1つの利益率は、どの製品が事業を支え、どの製品が足を引っ張っているかを覆い隠します。
- 一度設定して忘れること。 価格、仕入費、販売構成比はすべて移ろいます。1月に計算した損益分岐点は6月には古くなっています。四半期ごと、または大きな費用が変わったときに再計算してください。
入力データを信頼できるものに保つ
損益分岐点分析は、それを支えるコストデータ以上のものではありません——そしてそれは根本的に簿記の問題です。会計が配送費を家賃と一緒くたにしたり、決済手数料を漠然とした「その他の費用」バケツに埋めたりしていると、固定費と変動費をきれいに分けられず、計算全体が崩壊します。
解決策は、最初から費用の性態を区別する勘定科目表です。売上原価の変動費を固定営業費とは別に追跡するようにします。帳簿がそのように構成されていれば、限界利益を引き出したり損益分岐点を更新したりするのに、丸一日の当て推量ではなく数分で済みます。
財務管理をシンプルに
損益分岐点分析は、きれいで適切に分類された帳簿を保つ経営者に報います——ここにあるすべての計算式は、どの費用が固定費でどれが変動費かを正確に知ることに依存しています。Beancount.ioは、財務データの完全な透明性とコントロールを提供するプレーンテキスト会計を提供しており、費用の性態を分けるように構成できる勘定科目表と、数字がリアルタイムで更新されるのを確認できるFavaダッシュボードを備えています。無料で始めて、簿記を確定申告だけでなく、実際の意思決定のためのツールに変えましょう。
